Boekrecensie: Druk op de schoolketel: van onderstroom naar doorbraak (de Boe en van de Moortel)
Door een systemische bril kijken naar gedrag
Recensent: Bert Peene, freelance docent en journalist voor o.a. Managementboek Magazine, het VO-magazine en de nieuwsbrief van de VO-academie
Zeker nu het eind van het schooljaar nadert, zal bij de meeste schoolleiders de tank nagenoeg leeg zijn. Energievretende vergaderingen, gedoe in het team, lastige oudergesprekken en het rooster dat vaak moeilijk ‘rond’ te krijgen was. En dan vallen soms de examenresultaten ook nog tegen. Kortom, schoolleider ben je niet (altijd) voor je lol.
Toch kan het anders. Dat is althans de boodschap die de Vlaamse auteurs Dirk De Boe en Peter Van de Moortel aan hun lezers willen meegeven. De titel van hun boek luidt dan wel ‘Druk op de ketel’, maar zij doen ruim tweehonderd pagina’s hun best om te laten zien hoe je de druk juist ván de ketel kunt halen. Wat kun je als school zelf doen om een cultuur te creëren die zorgt dat leerlingen uitstekend onderwijs krijgen, en waarbij het welzijn en welbevinden van iedereen – ook de docenten en de collega’s in het OOP – voorop staat? Daar gaat hun boek over.
Aan de hand van theorie en (veel) herkenbare voorbeelden uit basis en voortgezet onderwijs reiken zij negen lenzen aan om anders te kijken naar gedrag én, niet onbelangrijk, dat gedrag om te buigen in de gewenste richting. Want cultuur gaat uiteindelijk altijd over gedrag: gedrag dat wij met z’n allen in onze school normaal vinden.
Die lenzen halen de auteurs uit wat je de ‘systeemdoos’ zou kunnen noemen: hun belangrijkste referentiekader is de systeemtheorie. De eerste bril is de historische bril, die duidelijk moet maken wat ooit de reden voor bepaald gedrag was. De volgende bril is die van de belangrijkste systeemprincipes: ordening, binding en uitwisseling. Kijk je door bril 3, dan onderzoek je of gedrag voortkomt uit niet genomen rouw - kiezen is immers ook verliezen – bril 4 bekijkt gedrag vanuit motivatie, bril 5 vanuit patronen, bril 6 vanuit de overtuigingen die mensen koesteren, bril 7 kijkt naar groepsdruk, bril 8 naar neurodiversiteit, terwijl de laatste bril je als schoolleider doet afvragen of je wel of niet vanuit jouw construct van de werkelijkheid kijkt. En passant worden zo ook allerlei actuele onderwerpen besproken, zoals psychologische veiligheid, generatiemanagement en hoe om te gaan met onder- en bovenstroom.
Maar de belangrijkste vraag is natuurlijk niet die naar een passende bril, maar naar oplossingen: wat kun je als schoolleider daadwerkelijk doen om de druk van de schoolketel te halen? Dat hangt helemaal af van de bril waardoor je kijkt. Wie al eens in de systeemtheorie verdiept heeft, zal bijvoorbeeld meteen het pleidooi voor ordening, binding en uitwisseling herkennen. Ofwel: zorg ervoor dat duidelijk is wie of wat het belangrijkst is – dat is natuurlijk altijd de leerling en bijvoorbeeld niet het welbevinden van docenten – dat duidelijk is wie waarover wel en niet mag meebeslissen – toch echt wel een ‘dingetje’ in het onderwijs – en dat mensen het gevoel hebben dat geven en nemen in balans zijn.
De auteurs staan ook uitgebreid stil bij het fenomeen onderstroom; je zou wat mij betreft zelfs van de rode draad door het boek heen kunnen spreken. Niet voor niets luidt de ondertitel van hun boek ‘Van onderstroom naar doorbraak’. Jammer genoeg hanteren zij daarbij een erg ‘smalle’ definitie: in de onderstroom zit alles wat in het verleden fout is gegaan en nog steeds niet is verwerkt. Volgens een ruimere definitie, die bijvoorbeeld ook ten grondslag ligt aan het gelijknamige boek dat Jan Piet van Deene schreef (Van Deene, 2022), vind je in de onderstroom veel meer, namelijk alles wat in de organisatie om uiteenlopende redenen niet gezegd mag worden. Als, met andere woorden, de druk op schoolketel te groot is maar daarover niet gesproken mag of kan worden.
Hoewel de belofte van de auteurs dus duidelijk is – ‘wat scholen en scholengroepen zelf kunnen doen om huidige en toekomstige uitdagingen het hoofd te bieden’ – moet je als lezer geen lijstjes met tips en trics, do’s en don’ts verwachten. Het zijn met name de casussen die duidelijk moeten maken wat je in bepaalde situaties wel en niet moet doen. Wel zijn er regelmatig reflectievragen in de tekst opgenomen. Zo kun je je als schoolleider bezinnen op je hoofdtaak aan de hand van vragen als: Hoeveel procent van je tijd werk je in je school en hoeveel procent van je tijd werk je aan je school? en In welke mate gebruikt iedereen zijn tijd efficiënt?’
‘Druk op de schoolketel’ is geen boek dat aanzet tot diepgaand leren; daarvoor is de theorie te oppervlakkig. De belangrijkste meerwaarde ligt in de vele casussen. Die kunnen je al bladerend door het boek heen helpen en waar je aandacht blijft hangen, kijk je mogelijk eens verder wat de auteurs rondom de desbetreffende casus te melden hebben. Voor light reading in de vakantie kan dat prima zijn.
Gedoe is geen probleem, maar een signaal
Recensent: Carin Gabriels, afdelingsleider Pieter Zeeman Lyceum, Zierikzee
De afgelopen jaren neemt de druk op schoolleiders en docenten enorm toe. Zijn het niet de eisen vanuit externe partijen, het docententekort, dan spelen er intern allerlei zaken boven of onder de waterlinie (wie kent de ijsberg niet…) die stress veroorzaken. Gevolg: gedoe, demotivatie, spanning!
Het boek beschrijft in 8 hoofdstukken de spanningen, het gedrag van mensen en teams hierbij, hoe hierop geïntervenieerd kan worden, hoe dit door de schoolorganisatie gefaciliteerd kan worden, hoe de schoolcultuur impact kan maken op een verandering en tot slot wat dat van de schoolleider vraagt. Wat heel duidelijk in het boek naar voren komt, is dat veranderen meer vraagt dan iets anders organiseren of nieuwe plannen. Het vraagt lef, energie en soms ook het ontleren van wat tot nu toe was.
Er worden praktijkvoorbeelden beschreven met handvatten en methodieken die ingezet kunnen worden om de situatie te veranderen. Via verschillende brillen (thema’s) en vragen kun je reflecteren op je eigen gedrag en op hoe dit thema zich verhoudt op jouw school.
Wat dit boek zo goed maakt, is dat het zeer omvattend en realistisch is. Het leest makkelijk en geeft een goed beeld van de dagelijkse gang van zaken in het onderwijs. Dat het beschreven is vanuit de Belgische scholen doet niet af aan hetgeen er beschreven staat.
Kortom, een aanrader voor hen die inzicht willen in hoe het ook anders kan!
Accepteren van de onderstroom is het halve werk
Recensent: Melle de Vries, bestuurder GSR, Rotterdam en Rijswijk
Rapportcijfer: 8,0
Een ideale school kent geen onderstroom. Daar komt alles boven water, wordt alles open en eerlijk besproken. We leven echter niet in een ideale werkelijkheid, vergeet dus de illusie dat de onderstroom ooit uitgebannen kan worden. De school is immers een mix van systemen: “Van overal komen patronen, vaste gewoontes en overtuigingen de school binnen.” (p. 24)
In dit zeer goed leesbare boek gaat het over de incidentele en structurele spanningen die op school leven en die zowel de leidinggevenden als de docenten moedeloos en uitgeput kunnen maken. Het boek – met een Vlaamse herkomst – is gericht op schoolleiders en geeft door middel van theorie, kijkwijzers en voorbeelden uit primair en voortgezet onderwijs handvatten om spanningen te hanteren. Het begint met herkennen en erkennen van de onderstroom, de “collectieve, emotionele en relationele laag van de school”.
Kernachtig vond ik het volgende citaat: “Wanneer je de onderstroom ziet, hoort of benoemt, ontstaat er ruimte en kunnen gesprekken over de kern van de zaak gaan, over wat mensen innerlijk bezighoudt. Zo kan er zuurstof in het systeem komen, durven mensen zichzelf opnieuw te tonen en gaat de energie stromen waardoor de schoolboot weer kan varen. Het vraagt moed om te kijken. Wegkijken, vermijden of niet (willen) zien, is in eerste instantie gemakkelijker. Meestal komt het heviger terug. Een schoolteam dat professioneel wil samenwerken, heeft nood aan een leiding die de spanningen aandurft, die bij de fricties kan blijven zonder er meteen van af te willen, die wil luisteren zonder meteen op te willen lossen. Daar ligt de hefboom voor duurzame transformatie en blijvende verandering.” (p. 75)
In het boek wordt systemisch naar de school gekeken. Enkele voorbeelden van de kijkwijzers uit het boek:
- Bril 1: Kijk naar gedrag door de historische lens. Je observeert gedrag in het nu, de reden van het gedrag kan jaren, zelfs tientallen jaren geleden ontstaan zijn.
- Bril 4: Kijk naar gedrag vanuit motivatie. Welke motivatoren zetten mensen in beweging? Welk gedrag zie je als die motivatoren (niet) worden gebruikt?
- Bril 6: Kijk naar gedrag vanuit overtuigingen. Wat bevindt zich diep onder de waterlijn? Wat drijft het gedrag?
- Bril 7: Kijk naar gedrag vanuit groepsdruk. Het gedrag dat je waarneemt, is niet noodzakelijk het gedrag dat die persoon wil laten zien.
Overigens is wel geduld nodig: “Een schoolcultuur veranderen duurt heel lang, het is een transitie van lange adem.” (p. 190) Schoolleiders moeten kunnen meebewegen en kunnen omgaan met onzekerheid, voor het team moeten ze richting, veiligheid en betekenis bieden (p. 226). Respect en waardering voor alle schoolleiders, die hiervoor staan en gaan!
Niets doen is geen optie
Recensent: Wouter Vellema, hoofd bedrijfsvoering - controller Schoonhovens College, Krimpenerwaard
Rapportcijfer: 7,0
In het onderwijs sleep je je van vakantie tot vakantie. Je baan zit vol energielekken, door de organisatiestructuur, cultuur, het team of de druk van buitenaf. Spanningen van voor de vakantie komen na de vakantie even snel terug. Een confronterende constatering van de auteurs, waarbij ze nadrukkelijk ingaan op de mogelijke spanningen die er kunnen zijn en jou als leidinggevende uitdagen om hier adequaat op te reageren. Veel spanningen beginnen als een druppelende kraan en worden langzaam groter. Niets doen is geen optie.
Vanuit 9 verschillende oogpunten (brillen) wordt gekeken naar organisaties, teams en de individuele medewerker. Krachtig is het boek wanneer al deze invalshoeken aan bod komen. Zoals het bespreekbaar maken van onbalansen tussen geven en nemen, familieopstellingen en systemische ordening. Hierin ook aandacht voor het op een juiste eervolle wijze afsluiten van het verleden. Indien hier onvoldoende aandacht voor is, kan dit de roze olifant worden in een organisatie. Nadrukkelijk staat de aandacht voor de onderstroom, de mee- en tegenstroom benoemd, met de risico’s die hieraan kleven indien dit onvoldoende in beeld is.
De auteurs poneren een transformatiemodel van EduNext als kapstok om de doorbraak te forceren. De transformationeel leider krijgt hierbij handvatten om in een polariserende maatschappij koers te houden en het midden te bewaren. Hierbij past systemisch denken vanuit verschillende brillen, waardoor duidelijk zicht ontstaat op datgene wat (niet) helpend is om de organisatie en de persoonlijke ontwikkeling verder te helpen. Wel helpend is onder andere: verbinding maken, goed communiceren, aandacht geven aan teamontwikkeling. Dit zouden vanzelfsprekende competenties moeten zijn van een schoolleider. Uit de gegeven realistische voorbeelden wordt duidelijk dat het toch vaak mis gaat. Het theoretisch kader schetst een breed perspectief met een psychologische insteek, die veel punten aanstipt waar
De auteurs zijn Vlaams en schrijven vanuit een Vlaamse context. Hoewel het onderwijssysteem redelijk vergelijkbaar is met het Nederlandse, staan er veel verwijzingen in naar het Belgische systeem, die qua omschrijving en woordgebruik niet aansluiten. Het advies zou zijn om een Nederlandse versie op de markt te brengen, want het boek heeft wel degelijk potentie. De analyse is scherp, veel voorbeelden zijn raak en de hulpvragen, die tegenwoordig in de meeste managementboeken verschijnen, zetten daadwerkelijk aan tot reflectie.
