Boekrecensie: Onvoorwaardelijke besluiten in 10 stappen. Voor leiders met lef (Wagenaar)
‘Onvoorwaardelijke besluiten in 10 stappen’: hinken op twee gedachten
Recensent: Bert Peene, freelance docent en journalist voor o.a. Managementboek Magazine, het VO-magazine en de nieuwsbrief van de VO-academie
Een van de meest tot de verbeelding sprekende metaforen in de organisatiekunde vind ik altijd nog ‘vuilnisvatbesluitvorming’. Ik kwam de metafoor ooit tegen in ‘Leren veranderen’ van Hans Vermaak en Leon de Caluwé. (2019), die hem gebruiken om situaties te beschrijven waarin juist geen besluiten worden genomen. Vuilnisvatbesluitvorming vindt daar plaats waar veel en oeverloos wordt vergaderd en het resultaat laat zich volgens de auteurs raden: ‘Overal [in organisaties] staan ‘vuilnisvaten’ met onopgeloste vragen en problemen en niet-genomen beslissingen, die – in plaats van geleegd te worden – steeds worden overgestort in nieuwe en grotere vaten.’ Anders gezegd: knopen doorhakken is in veel organisaties een probleem.
Een groot probleem zelfs, vertelt Marja Wagenaar in haar boek ‘Onvoorwaardelijke besluiten in 10 stappen’. Ze verwijst daarbij naar een wereldwijd McKinsey-onderzoek, waarin 61% van de ondervraagde CEO’s aangeeft dat de helft van de tijd die zij aan besluiten besteden, niet effectief is. Per bedrijf kost ze dat alleen al 250 miljoen dollar aan salarissen per jaar. Slechte besluiten zijn volgens Wagenaar dan ook een van de grootste frustraties in organisaties; ze kosten tijd, geld en vertrouwen. En besluiteloosheid is volgens haar de duurste van allemaal.
Nu is het bij dit soort cijfers altijd de vraag hoe hard die zijn. Vaak zijn ze gebaseerd op schattingen, maar dat de impact van slechte besluiten groot is, zal niemand willen betwisten. Dat geldt ongetwijfeld ook voor wie leidinggeeft aan een onderwijsorganisatie. Wie daar wat beeld bij nodig heeft: sla er het boek van Vermaak en De Caluwé eens op na. In de paragraaf over vuilnisvatbesluitvorming vind je een casus over een ‘vijf-minuten-leerlingbegeleidingsvuilnisvat’, dat al vergaderend voller en voller wordt, tot het helemaal vol is en er een nieuw vuilnisvat wordt geplaatst. Ondertussen wacht het eerste vuilnisvat nog steeds op een oplossing. Bij mijn cursisten zorgt deze casus altijd voor veel herkenning.
Het goede nieuws is: het kan beter! Althans, volgens Decision Architect Marja Wagenaar. Daarvoor neemt zij haar lezers in 10 stappen mee in het nemen van onvoorwaardelijke besluiten. Onvoorwaardelijke besluiten zijn glashelder en glashard. Glashelder omdat ze duidelijk zijn voor iedereen, glashard omdat de uitvoering ervan onlosmakelijk aan een besluit is gekoppeld. Alle ‘mitsen en maren’ zijn overboord gezet. Daardoor zijn ze volgens Wagenaar ‘genadeloos effectief’.
Die stappen zijn: Lef hebben, Ballast overboord, Grote sprongen, De juiste argumenten, Doorpakken, Steun scoren, Samen beslissen, Leiderschap over besluiten, Onvoorwaardelijke actie en Winst pakken. Voilà, zo simpel kan het zijn: communiceer duidelijk over het besluit zelf – wat hebben we besloten – de motivatie, de gevolgen voor de mensen en het proces ofwel de tijdlijn.
Maar als het zo eenvoudig is, waarom lukt het dan toch zo vaak niet om onvoorwaardelijke besluiten te nemen? Dat zou wel eens kunnen komen door het idee dat onvoorwaardelijke besluiten betrokken besluiten zijn. Zo ziet ook Wagenaar het. Ze gebruikt het letterlijk als motto boven het hoofdstuk over steun scoren. Maar dat is een misvatting! Om dat duidelijk te maken moet ik even een uitstapje naar de systeemtheorie maken.
De systeemtheorie is een multidisciplinair kader dat verschijnselen, zoals mensen, gezinnen of organisaties, niet op zichzelf, maar binnen hun context en in wisselwerking met hun omgeving bestudeert. Een probleem zit dus niet in een persoon, maar in de interactie tussen personen. Een systeem – de school als geheel, maar ook een afdeling of team – doet het goed als aan een aantal belangrijke voorwaarden voldaan is. Een van die voorwaarden is dat de ‘binding’ moet kloppen. Dat wil zeggen dat alles wordt ingesloten wat erbij hoort én dat iedereen die er niet bij hoort, wordt uitgesloten.‘Je krijgt vloerbedekking met bindingspatronen als je te veel uitsluit óf te veel insluit. Of van allebei een beetje,’ schrijft Maaike Thiecke (Thiecke, 2022). Dat zou wel eens een van de belangrijkste oorzaken van de breed ervaren frustratie over besluitvorming in organisaties kunnen zijn. Onvoorwaardelijke besluiten neem je, in tegenstelling tot wat Wagenaar schrijft, niet per se samen. Sommige besluiten neem je als directie, simpelweg omdat ze ‘van de directie’ zijn.
Nu kom je deze inzichten ook bij Marja Wagenaar wel tegen. Als het over ‘steun scoren’ gaat, schrijft ze dat niet iedereen even belangrijk is voor een besluit en dat je ook niet iedereen in dezelfde mate bij een besluit hoeft te betrekken. Maar vervolgens zet zij de lezer op het verkeerde been met die eerder genoemde betrokkenheidsclaim.
Misschien dat dat komt doordat Wagenaar vooral een praktijkvrouw is. Met haar bureau adviseert zij leiders en teams wereldwijd bij het nemen van onvoorwaardelijke besluiten. Ze weet dus waar ze het over heeft; dat zie je ook terug in de vele voorbeelden in haar boek. Maar een relevante richtinggevende theorie, zoals de systeemleer, ontbreekt en daardoor laten haar adviezen aan consistentie nog wel wat te wensen over.
Dat neemt niet weg dat er tussen de vele tips die zij aan het eind van ieder hoofdstuk geeft, genoeg tips zitten waarmee je als leidinggevende wat kunt. Dat onvoorwaardelijke besluiten goed onderbouwd moeten zijn en dat je als leidinggevende consequent en consistent moet blijven in je besluiten bijvoorbeeld. ‘Bij onvoorwaardelijke besluiten hoort onvoorwaardelijk leiderschap,’ schrijft Wagenaar. Dat betekent ook dat je op het juiste moment moet durven zeggen: ‘Dit heb ik besloten en inderdaad, hier gaan jullie niet over.’ Dan toon je lef en dat is waar het Wagenaar om te doen is. Getuige de sticker op het omslag heeft zij haar boek immers geschreven voor leiders met lef!
De kracht van het duidelijke besluit: richting, actie en leiderschap
Recensent: Carin Gabriels, afdelingsleider Pieter Zeeman Lyceum, Zierikzee
Rapportcijfer: 7
We kennen allemaal wel een leidinggevende die veel praat, maar moeizaam tot besluiten komt en als het besluit dan eindelijk genomen is, dan blijkt het halfbakken, slecht onderbouwd en/of volgt er geen actie.
En zo moet het dus niet…
In dit boek wordt duidelijk gemaakt dat het belangrijk is om besluiten onvoorwaardelijk te nemen en benoemt stappen hoe je tot een goed besluit komt. Dit besluit moet uiteraard wel voortkomen uit hetgeen de leidinggevende heeft opgedaan door te luisteren en waar te nemen in de organisatie, maar als het besluit er is, moet het ook onvoorwaardelijk zijn. Een (goed onderbouwd) besluit geeft richting en duidelijkheid. En heb je een besluit genomen, blijf die stip op de horizon dan trouw. Vergeet hierbij niet; een besluit betekent ook actie en die moet dan ook volgen. Daarbij is een goede communicatie van het besluit van groot belang en dat geldt niet alleen voor de inhoud, maar juist ook voor de verpakking en de timing.
Besluiteloosheid kost tijd, geld en doet afbreuk aan de positie van de leidinggevende en daarmee aan het management in zijn geheel en leidt tot demotivatie van het team met alle negatieve gevolgen van dien.
Wel een kleine kanttekening bij het boek. Onvoorwaardelijk besluiten klinkt mooi, maar de werkelijkheid in het onderwijs zorgt er toch vaak voor dat niet alle besluiten zo onvoorwaardelijk kunnen zijn als gewenst. De positie van de (G)MR en CAO, de krapte op de arbeidsmarkt zijn voorbeelden die grote impact hebben op de onvoorwaardelijkheid. Desalniettemin blijft de kern van het boek overeind.
Het boek heeft een duidelijke opbouw met tips en toetsinstrumenten en leest makkelijk.
Voor een ervaren leidinggevende (met lef) is het een boek vol open deuren. Voor beginnende leidinggevenden of leidinggevenden die soms moeite hebben om besluiten te nemen, kan het inzicht geven in de redenen waarom het zo moeilijk kan zijn en kan het boek helpend zijn om hierin te groeien. Besef hierbij dat leidinggeven een werkwoord is en het niet iedereen gegeven is om dit te kunnen, hoewel velen het leidinggeven zien als een ambitie. Bij leidinggeven hoort besluiten durven nemen en ondanks de eventuele weerstand, ervoor blijven staan en er hard voor te werken.
