Boekrecensie: Rijp - Impactvol Systemisch Leiderschap (Hoogenboom, van Lingen)

Systemisch leiderschap wil zeggen: je oordelen opschorten én jezelf inbrengen

Recensent: Bert Peene, freelance docent en journalist voor o.a. Managementboek Magazine, het VO-magazine en de nieuwsbrief van de VO-academie

De tijd is volgens Barbara Hoogenboom en Tim van Lingen rijp voor impactvol systemisch leiderschap. Het is volgens hen een passend antwoord op complexe actuele vraagstukken in organisaties, bijvoorbeeld in het onderwijs. Systemisch leiderschap leert leidinggevenden hoe zij op een effectieve manier kunnen omgaan met de toenemende fragmentatie, polarisatie en eindigheid in de systemen van vandaag en helpt de juiste condities te creëren voor de veranderingen die noodzakelijk zijn.  Maar wat is systemisch leiderschap precies en waarin onderscheidt het zich van al die andere leiderschapstheorieën?

‘Systemisch leiderschap is een integrale of holistische vorm van leiderschap waarin alles meedoet,’ legt Barbara Hoogenboom uit als ik haar interview voor Managementboek Magazine: ‘je intelligentie, je objectieve waarneming, je analytisch vermogen, maar waarin jij ook helemaal zelf meedoet en waarin je ervoor zorgt dat iedereen zichzelf kan laten zien.’ Dat betekent dat je voorbij eerste indrukken, projecties en weerstanden kunt kijken. Voorbij alles wat op je afkomt, zodat je je niet meteen aangevallen voelt of meteen je oordeel klaar hebt over bijvoorbeeld een team waarin de samenwerking maar niet van de grond komt. In plaats daarvan vraag je je af: wat gebeurt hier nou eigenlijk? Je neemt dus de onderstroom nadrukkelijk mee en dat zorgt ervoor dat je tot andere interventies komt. Dat nemen andere leiderschapstheorieën veel minder of zelfs helemaal niet mee. Dat kan volgens de auteurs een beetje voelen als een omweg, een omweg via de onderstroom, maar de ervaring leert dat je eerst moet vertragen om uiteindelijk snelheid te kunnen maken.

Ondanks dat systeemdenken in het algemeen en systemisch leiderschap in het bijzonder de laatste jaren een enorme vlucht hebben genomen, hebben Hoogenboom en Van Lingen ervoor gekozen eerst nog eens uit te leggen wat systemisch leiderschap is en wat de belangrijkste spelregels van systemen zijn. Ze beschrijven een systeem als een herkenbare entiteit, bijvoorbeeld een sector, een school, een afdeling, een team, een vaksectie of een groep met gelijke kenmerken, zoals ‘startende docenten’. Zo’n entiteit herken je aan het feit dat het buiten de grens ervan anders is dan erbinnen en dat het systeem zich in voortdurende interactie bevindt met de grotere context waarbinnen het opereert. Denk bijvoorbeeld aan de ICT-collega’s, die niet begrijpen dat docenten maar niet (willen) inzien hoe verrijkend AI voor het onderwijs kan zijn en er niet in slagen het predicaat ‘Roepende in de woestijn’ af te schudden.

Een systeem wil graag voortbestaan en doet dat door tegelijkertijd te zorgen voor behoud én continu te vernieuwen. De patronen binnen het systeem dragen veelal bij aan alles behouden zoals het is. Maar een organisatiesysteem is ook een levend mechanisme, dat met sommige dingen op een eigen manier omgaat. Het systeem heeft een eigen wil en hanteert eigen spelregels. Die spelregels geven een indruk van hoe het staat met de systemische gezondheid van je organisatie en in hoeverre er aanleiding is om in te grijpen. Is er geen probleem, dan is er geen actie nodig. Is er wel een noodzaak om iets fundamenteel anders te doen, dan helpen de spelregels om te zien waar moet worden ingegrepen.

Hoogenboom en Van Lingen bespreken in totaal negen spelregels. Daarin onderscheiden zij zich van Maaike Thiecke, die furore maakt met haar boeken ‘Cultuurdingetje, hè…’ (2022) en ‘Doe anders even anders’ (2025). Thiecke onderscheidt slechts drie spelregels: ordening, binding en uitwisseling. Zij legt ook veel meer de nadruk op de bovenstroom. Daar hebben organisaties volgens haar namelijk vaak last van: een blinde vlek voor de bovenstroom. Ga daarom eerst eens na of de dingen waarvan je last hebt, een symptoom zijn van ‘niet goed geregeld’, adviseert zij.

Hoogenboom en Van Lingen ontkennen het belang van zo’n ‘horizontale’ benadering niet, maar vullen het arsenaal van de systemisch leider als het ware aan. ‘Als iets werkt, doe het dan,’ legde Barbara Hoogenboom uit. ‘Maar als dat niet lukt, dus als mensen ‘ja’ zeggen en ‘nee’ doen, moet je de diepte in, want dan speelt er meer.’

Daarover gaat hoofdstuk 5: ‘Wat je meer kunt doen als systemisch leider’. Dat is onder meer insluiten en erkennen (bijvoorbeeld van vervelende gebeurtenissen uit het verleden), verhelderen van ordeningsprincipes (de leerling is belangrijke dan een prettige sfeer in het team, om maar een veelvoorkomende onderwijseigenaardigheid te noemen) en herverbinden van de oorsprong en ijken van bestaansrecht (van een enkele opleiding, maar ook van een hele school bijvoorbeeld: waartoe is zij ooit in het leven geroepen en geldt die noodzaak nog steeds?) Dit hoofdstuk bevat ook allerlei korte, herkenbare voorbeelden, naast tools en praktische oefeningen.

Hoofdstuk 6 is helemaal gewijd aan wat systemisch leiderschap betekent in wat volgens de auteurs de meest voorkomende thema’s zijn, zoals werving & selectie, promotie en afscheid, trauma in organisaties en duurzaamheid, diversiteit en inclusie.

Deze twee hoofdstukken zijn zeker niet de minst belangrijke; de geïnteresseerde lezer zal ongetwijfeld (vooral) willen weten hoe je systemisch leiderschap in praktijk brengt. Maar daarvoor mag het vierde hoofdstuk zeker niet ongelezen blijven. Daarin leggen de auteurs in het bestek van acht pagina’s uit hoe jij zelf ‘het werkzame ingrediënt’ bent en wat dat concreet betekent. Want geen enkele tool heeft werking als je niet jezelf erin meeneemt. Als dingen niet gaan zoals jij zou willen, kán dat natuurlijk aan de buitenwereld liggen, de ander, het toeval, de taak of de situatie. Maar het is volgens hen goed en zinvol om ook te reflecteren op de context en de personen en invloeden die van buitenaf op je komen. En vervolgens ook in de spiegel te kijken: hoe komt het eigenlijk dat deze situatie, deze persoon, deze taak op mijn pad komt? Hoe raakt en beïnvloedt dat mij? Is het aan mij om hier iets aan of mee te doen?
 

---

Recensent: Wouter Vellema, hoofd bedrijfsvoering en controller bij het Schoonhovens College

Een actueel thema in leiderschapsontwikkeling is die van systemisch leiderschap. Deze zijn ook in deze VO-academie recensies aan bod gekomen. Wat voegt dit boek toe?

Al in de introductie wordt haarfijn uitgelegd wat systemisch leiderschap is. Waar het nog aan ontbreekt om dit dusdanig eigen te maken zodat het effectief ingezet kan worden in de organisatie.

Ook in het belang van het op systematische wijze kijken naar de uitdagingen die momenteel op ons afkomen in de vorm van polarisatie en fragmentatie in de samenleving. “Om het geheel te begrijpen moet je de onderdelen kennen en om de onderdelen te begrijpen moet je kennis hebben van het geheel”, als quote van Ken Wilber vat het belang van systemisch denken bondig samen.

In de visie op succesvol systemisch leider zijn een aantal zaken van belang: analyseer het probleem achter het probleem, intervenieer met de juiste grondhouding, heb zelfkennis en zelfbewustzijn, heb helder wat de organisatie van jou verwacht (vice versa) en je kan bieden en biedt tenslotte de voorwaarden voor het team om te anticiperen op veranderingen.

De schrijvers formuleren voor het succesvol implementeren een negental spelregels die met behulp van voorbeelden zorgen voor een feest van herkenning. Uitgangspunt is dat structuren niet slechts worden gezien als technische inrichting, maar ook als een levend mechanisme, met de wetmatigheden die daar dan bij horen. Een tweetal spelregels die benoemd worden zijn:

• Niets is zomaar uit de lucht komen vallen. Oftewel het probleem wat zich voordoet kent een voorgeschiedenis met zowel positieve als negatieve aspecten, waarvan eerst kennis moet zijn, voordat naar een oplossing gekeken kan worden;
• Systemen willen compleet zijn. Als iets of iemand uit de geschiedenis van het systeem is gewist, zal het systeem patronen ontwikkelen om toch compleet te zijn en dat wat weggedrukt is in beeld te krijgen.
   

Het in het managementteam bespreken of deze spelregels ook voor de eigen organisatie gelden biedt een kans om zowel het verleden als de bestaande blinde vlekken te bespreken en hiermee als organisatie verder te komen.

Om impactvolle interventies in te zetten is er aandacht voor de 13 vaardigheden die de systemische leider moet bezitten. Vernieuwend niet, maar zeker verhelderend, om jezelf er (opnieuw) bewust van te zijn. Zo wordt onder andere smaakvol omschreven dat je een ontspannen alertheid moet hebben zodat je het onverwachte kan verwachten. Prikkelend geformuleerd, zonder (te) zweverig te zijn. Concreet worden handvatten geboden waar direct als leider mee begonnen kan worden, zoals duidelijke kaders en structuren, een veilige omgeving, vertrouwen en ruimte bieden aan complexe emoties. Deze holding space zorgt voor het bieden van een liefdevolle ruimte, waarin je de ander spreekwoordelijk vasthoudt en elkaar laat groeien. Dit kan wat zweverig overkomen, maar in de laatste hoofdstukken grijpen de voorgaande hoofdstukken in elkaar en valt het op zijn plek. De meest voorkomende thema’s op het gebied van interventies worden benoemd en hoe vanuit het gedachtegoed van systemisch leiderschap dit aangepakt kan worden. Thema’s zoals trauma’s in organisatie, weerstand of promotie.

Een boek met voldoende diepgang, niet hoogdravend of (te) zweverig en met voldoende toepassingsmogelijkheden. Een aanrader voor iedere leidinggevende!

Ben jij Rijp om verder te gaan met systemisch leiderschap?