‘Het managementstatuut is geen beleidsstuk, maar een richtsnoer’

Onderwijsgroep Midden-Friesland (OGMF) ontstond in 2023 door een fusie van OSG Sevenwolden en het Bornego College. Het bestuur verzorgt voortgezet onderwijs aan ongeveer vierduizend leerlingen op alle niveaus, in de regio Heerenveen, Grou en Joure. Merijn werd bestuurder toen de fusie was gerealiseerd: “We hebben nu openbaar en christelijk onderwijs binnen een bestuur. Daardoor lukt het ons om een goed onderwijsaanbod in stand te houden, op twee grote en zes kleinere locaties. In een regio waar voorzieningen onder druk staan, is dat best een uitdaging.”

Vertrouwen

“Toen ik kwam, lag er een strategisch koersplan met daarin de kernwaarden van de organisatie”, vertelt Merijn, die van huis uit organisatiekundige is maar alweer 22 jaar in het onderwijs werkt. “De fusie was op papier goed geregeld, maar het proces om echt samen te werken en elkaar te leren kennen begon toen pas. In onze kernwaarden staat duidelijk uitgesproken dat we willen werken vanuit vertrouwen en niet vanuit controle, maar hoe we onze gezamenlijke opdracht wilden gaan uitvoeren, was nog een zoektocht.”

“Scholen zitten vol met regels en procedures, maar veel belangrijker is dat je in vertrouwen met elkaar samenwerkt”, vervolgt Merijn. “Dat je ervan uitgaat dat de ander zijn of haar werk goed wil doen. Daarvoor heb je wel een raamwerk nodig, waarin staat hoe je samenwerkt en wat ieder wel en niet mag. Dat is het managementstatuut. Daar ben ik samen met de directeuren al snel mee aan de slag gegaan.”

"Het statuut is veel steviger dan wanneer je alles in procedures en systemen probeert te vangen."

Stevig fundament

Het statuut is een stevig fundament geworden. “Veel steviger dan wanneer je alles in procedures en systemen probeert te vangen. Als je weet waar je verantwoordelijk voor bent en waar je wel en niet iets van mag vinden, ontstaat er ruimte binnen de kaders. In die ruimte mag iedereen met vertrouwen en vanuit professionaliteit zelf handelen. Voor mij zit daar de meerwaarde van het managementstatuut. Het is geen beleidsstuk, maar een richtsnoer.”

Bij het opstellen van het statuut werden Merijn en de directeuren begeleid door een externe procesbegeleider. “We hebben elk onderdeel in meerdere bijeenkomsten goed doorgesproken en ook flinke discussies gehad. Steeds weer hebben we gekeken of de formuleringen ook echt klopten aan de hand van casuïstiek. Zo verkenden we met elkaar wat een uitspraak in het statuut zou betekenen in een praktijksituatie.”

Normatief

Samen kwamen Merijn en de directeuren nog een laag dieper dan zij eerst dachten: “We hebben rollen, taken en verantwoordelijkheden benoemd, maar we zijn ook vrij normatief geweest ten aanzien van gedrag. Hoe vinden we dat we ons tot elkaar moeten verhouden? We maken samen een begroting, maar hoe komt die tot stand? Dat hebben we op hoofdlijnen ook vastgelegd. En dát is cruciaal voor ons geweest. Want over gedrag kun je het gesprek met elkaar voeren. En dat houdt het statuut levend.”

"Benen op tafel en vragen: Vinden we dit nog?"

Merijn start bovendien elk schooljaar met een bijeenkomst waarin het managementstatuut erbij wordt gepakt: “Benen op tafel en vragen: Vinden we dit nog? Hebben we het afgelopen jaar gedaan wat we hadden afgesproken? Heb ik als bestuurder goed gehandeld? Dat soort vragen helpt ons om samen te reflecteren. En zo’n gesprek helpt nieuwe directeuren in het team ook, want zo openen we de groep voor nieuwkomers. Als je snapt hoe een groep werkt, voel je je sneller veilig.”

Sociaal veilig

Eén zin uit het managementstatuut springt er voor Merijn uit: “We hebben opgeschreven: ‘We verrassen elkaar niet’. Dat zijn maar een paar woorden, maar het is echt een sleutelzin gebleken. Ik verras de directeuren niet, ik meld het altijd even als ik zomaar een school binnenloop. En als een directeur denkt dat er iets speelt dat ik moet weten omdat het over drie weken op mijn bureau ligt, dat seint hij of zij mij alvast in. Dit zinnetje is ook echt in ons vocabulaire gekomen. Ik krijg geregeld een telefoontje dat begint met ‘omdat ik je niet moet verrassen…’.

"Onze professionele cultuur laat zich samenvatten als ‘wie het weet, mag het zeggen’”

Een ander beginsel is: ‘We zijn een onbevreesde organisatie waarin medewerkers zich vrij voelen om innovatieve ideeën te verkennen in een sociaal veilige omgeving. Onze professionele cultuur laat zich samenvatten als ‘wie het weet, mag het zeggen’”, citeert Merijn. “Dat betekent dat directeuren vrijuit met mij kunnen praten, ondanks de hiërarchische verschillen. Ik vind het belangrijk dat hiërarchie nooit in de weg staat en dat iedereen bij mij naar binnen durft te lopen. Goed onderwijs gaat volgens mij over horizontale lijnen. De verticale lijn van controle en verantwoording pakken we alleen als er gedoe is.”

Congruente aanpak

Tegelijkertijd met het managementstatuut tussen college van bestuur en de directeuren werd er ook een statuut voor de raad van toezicht en het bestuur opgesteld, want de raad was na de fusie ook nieuw. “Het was een unieke kans om alles goed op elkaar af te stemmen. We hebben nu een congruente aanpak in verschillende lagen. We gaan uit van dezelfde opvatting van besturen en leidinggeven en streven dezelfde werkcultuur na.”

Op dit moment werken de directies aan een professioneel statuut voor henzelf met hun managementteams in de scholen, ook weer gestoeld op dezelfde uitgangspunten. Merijn: “En het zou ook voor schoolleiding en docenten goed kunnen werken, denk ik. Het vastleggen van taken en verantwoordelijkheden, maar ook hóe je wilt samenwerken, helpt op elk niveau om je organisatie te richten. Het verbetert bovendien de organisatie als geheel, omdat het werk van alle medewerkers in de school met elkaar samenhangt. We hebben een gezamenlijke opdracht.”

"Ik denk niet dat we de gedragscomponent snel zullen aanpassen, omdat die zó nauw aansluit bij de bedoeling van hoe we willen samenwerken.”

De bedoeling

Merijn sluit niet uit dat het managementstatuut van OGMF een keer zal worden aangepast. “Het is een levend document. Als er iets verandert in de organisatiestructuur, moeten verantwoordelijkheden in het managementstatuut ook worden aangepast. Ik denk niet dat we de gedragscomponent snel zullen aanpassen, omdat die zó nauw aansluit bij de bedoeling van hoe we willen samenwerken.”

“Het managementstatuut heeft enorm geholpen om in het directieteam een gedeelde cultuur te krijgen van samen werken en samen verantwoordelijk zijn”, besluit Merijn. “Een professionele eenheid ontstaat niet automatisch. Een directeur is primair verantwoordelijk voor de eigen school. En toch moeten we het óók samen doen. Is er een structureel probleem op een van de scholen, bijvoorbeeld op het gebied van onderwijskwaliteit of een tekort aan leraren, dan zoeken we met elkaar een oplossing. We zijn samen verantwoordelijk voor goed onderwijs.”