Leiderschap gaat over leren (en) loslaten
Welke elementen zijn belangrijk in je leiderschap als eindverantwoordelijk schoolleider? Hoe laat jij je team(s) het beste renderen en draag je (samen) bij aan de onderwijskwaliteit? Wij spraken met Alexandra van ’t Geloof, masterdocent, coach en spreker op het gebied van persoonlijk leiderschap. Ze vertelt meer over haar keynote tijdens het traject Strategisch en persoonlijk leiderschap, waarin ze schoolleiders meeneemt in verschillende theorieën en modellen over leiderschap en (team)ontwikkeling.
Alexandra steekt direct enthousiast van wal als haar wordt gevraagd naar de inhoud van haar keynote, die voornamelijk bestaat uit twee onderwerpen. “Het eerste dat ik bespreek is de zelfdeterminatietheorie. We gaan in op hoe je de intrinsieke motivatie van je team beïnvloedt”, vertelt ze, “en dat doe je door de drie psychologische basisbehoeften te beïnvloeden: professionele autonomie, verbondenheid en competentie. Met die drie elementen gaan we op een interactieve manier aan de slag.“
De drie psychologische basisbehoeften volgens haar zijn:
- “Professionele autonomie gaat over het gebruiken van je talent en capaciteiten binnen de strategie, visie en kernwaarden van je school.”
- “Verbondenheid gaat aan de ene kant over het verbonden zijn met de mensen waarmee je samenwerkt, en aan de andere kant over de verbondenheid met de kernwaarden van je organisatie.”
- “Competentie heeft twee elementen: we willen graag competent gevonden worden en waardering ontvangen, maar het gaat ook over onze competentieontwikkeling.”
Als je die drie elementen weet te beïnvloeden, dan stelt Alexandra “dat de intrinsieke motivatie van docenten prachtig tot leven komt.”
Tight-loose-tight
Het tweede onderwerp dat Alexandra uitvoerig bespreekt is het tight-loose-tight model van Rune Ulvnes. “Dit is een procesmodel voor leiderschap wat goed past bij de Nederlandse werkvloer, omdat we hier een lage machtsafstand hebben”, legt ze uit. “De eerste fase is de tight-fase, waarin je met je team blijkt: waarom doen we wat we doen? Hoe sturen visie, strategie en kernwaarden de organisatie in een bepaalde richting? Welke opdracht komt daaruit, wie gaat wat doen, en hoelang gaan we daaraan werken?”
“Voor schoolleiders is deze manier van werken echt een verademing.”
Daarna komt de loose-fase. In die fase ga je met je team aan de slag: lesgeven, lesvormen ontwikkelen, toetsingsvormen ontwikkelen, enzovoort. Volgens Alexandra is er een belangrijke rol voor de schoolleider weggelegd in deze fase. “En dat is de rol van coach, van mentor. Welke patronen zie je ontstaan in je team? Welke processen lopen er, gaat dat goed, en waar zitten de belemmeringen? Het is uitdrukkelijk niet de bedoeling om op de stoel van de professional te gaan zitten, maar juist om de autonomie van die professionals te waarborgen.”
Tot slot komt de tweede tight-fase. En daarbij gooit Rune Ulvnis de gebruikelijke manier van (samen)werken helemaal om, aldus Alexandra. “Normaal gaan we bij elkaar zitten en pakken we de cijfers erbij, en die cijfers gebruiken we om te rechtvaardigen wat er wel en niet goed is gegaan. Dat draaien we om: begin met aan je team vragen: hoe vonden jullie het zelf gaan? Welke patronen hebben jullie ontdekt, wat ging er goed? En pas daarna pak je de cijfers erbij: tevredenheid van leerlingen, ziekverzuim, verloopcijfers, alles dat iets kan zeggen over de kwaliteit van het onderwijs en de samenwerking. En dan heb je een veel rijker verhaal. Voor schoolleiders is dit echt een verademing.”
De verschillende fases volgen zich continu op – meestal in periodes van twee weken – en zorgen er uiteindelijk voor dat je zowel aan het leren, innoveren als produceren bent. “Het is een groeicirkel die het makkelijk maakt om van elkaar te blijven leren. Je bouwt voort op een stevige basis, waardoor we samen prachtig onderwijs kunnen blijven geven.”
Voorbeeldgedrag, vragen stellen en begrenzing
Welke elementen zijn als schoolleider nou belangrijk om te leren en laten zien? Alexandra ligt een aantal elementen uit. “Voorbeeldgedrag: het gedrag dat je bij je team wil zien, moet je zelf ook laten zien. Bijvoorbeeld loslaten – en dat is niet makkelijk. Maar als jij dat doet, dan is het voor docent ook makkelijker om het te doen in de begeleiding van het leerproces van de leerling.”
Het tweede is de kunst van het vragen stellen. “Zodat je team zich verbonden voelt en ieder zijn of haar autonomie pakt. En het derde: de begrenzing van onaanvaardbaar gedrag. En daarin zouden we best wat moediger kunnen zijn. Want als gedrag gedoogd wordt dat indruist tegen de kernwaarden van je organisatie, worden de grenzen voor het team diffuus – en ook voor de leerlingen.”
“Loslaten is niet makkelijk. Maar als jij dat doet, dan is het voor docent ook makkelijker om het te doen in de begeleiding van het leerproces van de leerling.”
SHRM
De overkoepelende term waar al deze elementen raakvlak mee hebben is SHRM (strategisch human resource management). “Dit gaat om de koppeling tussen de strategie, visie en kernwaarden van je organisatie met de HR-strategie”, licht Alexandra toe. “Dit gaat over jouw talenten, jouw uniciteit en hoe die in te zetten en jouw ontwikkeling binnen de organisatie. We kijken ook naar de duurzame inzetbaarheid: hoe sterk, gezond en fit is iedereen – fysiek, maar ook mentaal? Dat is niet alleen een verantwoordelijkheid van de schoolleider, maar van de school als geheel.”
VO-academie
De VO-academie van de VO-raad is een programma dat is opgezet om schoolleiders en bestuurders in het voortgezet onderwijs te ondersteunen bij hun (verdere) professionalisering.
Leertraject Strategisch en persoonlijk leiderschap
Hoe geef jij als eindverantwoordelijk schoolleider, op strategische wijze, leiding aan onderwijskundige vraagstukken? En hoe houd jij daarbij oog voor je persoonlijke waarden binnen je leidinggevende functie?
