‘Samenspel vergt onderhoud en investering’

“De scholen van NUOVO doen echt heel veel samen”, begint Muriëlle. “Ondanks dat we heel verschillend zijn, willen we méér zijn dan vijftien losse scholen.” Muriëlle is inmiddels drie jaar voorzitter college van bestuur van NUOVO Scholen. NUOVO heeft vijftien middelbare scholen in Utrecht en omgeving, waaronder praktijkonderwijs, een categoraal gymnasium, nieuwkomersonderwijs en een internationale school.

Solidair

“Het moet natuurlijk wel iets betekenen”, vervolgt ze. “Je kunt steeds ‘samen’ roepen, maar als je blijft redeneren vanuit het perspectief van je eigen school, zijn het loze woorden.” Ze noemt het voorbeeld van ‘ongelijk investeren voor gelijke kansen’. “Onze scholen hebben allemaal dezelfde afdracht, maar sommige scholen maken veel meer gebruik van de ondersteuning die we met die afdracht organiseren. En daar is geen discussie over. We zijn solidair met elkaar.”

Je kunt steeds ‘samen’ roepen, maar als je blijft redeneren vanuit het perspectief van je eigen school, zijn het loze woorden.

Het betekent ook dat alle schoolleiders accepteren dat een van de scholen verlies kan lijden. “Omdat we het met elkaar belangrijk vinden om dát aanbod, op díe plek, voor díe leerlingen in stand te houden. Besluiten over het starten of het sluiten van een school nemen we ook als collectief.”

Muriëlle vertelt over het opnemen van leerlingen van de School voor Persoonlijk Onderwijs in Utrecht. “Al onze scholen zaten vol, er was gewoon geen plek. Samen hebben we toen besloten om een nieuwe school te starten binnen NUOVO voor die groep leerlingen. Dat was echt een investering, maar we zijn het samen aangegaan. Het was niet altijd makkelijk, want niemand heeft een docent wiskunde over. Maar het is gelukt en we hebben tweehonderd leerlingen een passende plek kunnen geven.”

Zwermen

Omdat Muriëlle als bestuurder eindverantwoordelijk is, vraagt dat van haar het vertrouwen en de bereidheid om als collectief te werken. Ze moet een teamspeler zijn, vertelt ze, en openstaan en nieuwsgierig zijn. “We gebruiken de term zwermen van Freek Peters, hoogleraar contextueel leiderschap. Dat betekent dat we samen zoeken, kijken en bewegen, zonder dat we nog weten welke richting we op gaan. Er vliegt niet een persoon voorop en de rest er achteraan. En iedereen kan een onderwerp voor het zwermen aandragen.”

Ze geeft nog een voorbeeld: “Het gedrag van leerlingen wordt steeds uitdagender. Tegelijkertijd loopt het speciaal onderwijs vast, heeft de jeugdzorg grote problemen en hebben we als sector de ambitie om inclusief onderwijs te bieden. Hoe gaan we dat doen? Bij zo’n complex vraagstuk gaan we met elkaar zwermen, ondersteund door experts en stakeholders van buiten.” Wat gebeurt er als het zwermen klaar is, en er concrete acties in gang gezet moeten worden? “Dan maken we met elkaar keuzes. Die bepalen wat de scholen gaan doen, maar ook wat ik als bestuurder te doen heb.”

Verantwoording

Als bestuurder moet Muriëlle ook natuurlijk ook compliant zijn en voldoen aan wetten en regels. “Dat is wél top-down. We werken met elkaar binnen vastgestelde kaders en voeren natuurlijk ook gesprekken over verantwoording. Als de onderwijskwaliteit in het geding komt of er simpelweg niet genoeg geld is, verschuift de balans naar een sturend college van bestuur dat beslissingen neemt.”

Het is verleidelijk om meer centraal te gaan inkopen, want dat is het meest efficiënt.

Toch kunnen die beide soorten gesprekken naast bestaan binnen NUOVO. Soms komen ze dicht bij elkaar, en dan wordt het spannend. “Als er meerdere scholen binnen een bestuur zijn, is er per definitie spanning tussen deel en geheel. Dat gaat over wat je centraal en decentraal doet, en over wanneer je kiest voor een uniforme aanpak en wanneer voor maatwerk. Neem het stoppen van de NPO-gelden. Het is verleidelijk om met het verdwijnen van die financiering meer centraal te gaan inkopen, want dat is het meest efficiënt. Het gevaar is dat je dan voorbijgaat aan de eigenheid van de verschillende scholen.”

Managementstatuut

De aanpak van NUOVO vraagt continu onderhoud aan de onderlinge relatie tussen bestuurder en schoolleider, vertelt Muriëlle. “Dat bleek tijdens een collegiale bestuurlijke visitatie. We moeten bijvoorbeeld aan de voorkant helderder zijn. Duidelijk zijn over het soort gesprek dat we met elkaar voeren. Gaan we samen zwermen en verkennen? Of is er een besluit genomen en gaan we het hebben over de uitvoering? In de praktijk loopt dat nog te veel door elkaar heen. Dat is een leerpunt voor mij. Ik moet explicieter zijn op momenten dat ik echt over dingen ga.”

De geschetste werkwijze ligt bij NUOVO nog niet vast in een managementstatuut. “We hadden lange tijd ook geen besturingsfilosofie, we deden het gewoon. Maar die hebben we nu opgeschreven. Samen, als collectief, hebben we leidende principes geformuleerd. En binnenkort wordt de besturingsfilosofie vastgesteld. En dat is het dan ook.”

Vaste en informele overleggen

Het collectief van bestuur en schoolleiders van NUOVO heeft elke twee weken een vaste ochtend overleg. “Officieel is dat collectief adviserend aan het college van bestuur.” Met elke schoolleider afzonderlijk zijn er maandelijks een-op-een gesprekken en vier keer per jaar ‘seizoensgesprekken’, die samenhangen met de bestuurlijke kwaliteitskalender en de kwaliteitskalender op schoolniveau. “Die hebben een verantwoordingskarakter, rondom vaste onderwerpen. Het eerste deel van dat gesprek gaat over hygiëne, het tweede deel over de schoolontwikkeling en het derde over de schoolleider zelf en zijn of haar ontwikkeling. Over de match tussen mens en opdracht.”

Maar bij alles vóór dat moment is de schoolleider in charge.

Daarnaast heeft Muriëlle veel informeel overleg met schoolleiders. “Bijna wekelijks, maar Jeroen (Kreijkamp, Muriëlles collega-bestuurder, red.) en ik hebben dat niet verdeeld. We worden regelmatig gevraagd om even met een schoolleider mee te denken. Gewoon, om te sparren. Dat kan, denk ik, bij ons zo gemakkelijk omdat we helder hebben gemaakt wanneer Jeroen of ik instappen en het overnemen, bijvoorbeeld bij calamiteiten. Dat zeggen we dan ook heel duidelijk. Maar bij alles vóór dat moment is de schoolleider in charge.”

“Zo’n coachend gesprek staat mijn rol als bestuurder op geen enkele wijze in de weg. En het is natuurlijk ook wederkerig. Ik heb de schoolleiders net zo hard nodig om mijn rol als bestuurder te kunnen vervullen. Ik heb wat te halen en wat te brengen, en geloof echt in het samenspel.”

Onderhoud

Gaat het samenspel inmiddels vanzelf of vergt het veel investering? “Je moet het echt onderhouden en investeren in gesprekken over lastige onderwerpen. Die voeren we bijvoorbeeld op de twee leiderschapsdagen voor alle leidinggevenden – ook team- en afdelingsleiders - binnen de organisatie die we elk jaar organiseren. Laatst hebben we op die dag gesproken over professionele kwetsbaarheid. Dat moet ook, want de gedragscode die we hebben opgesteld, is niet zwart-wit. Er is altijd ruimte nodig om grijze vraagstukken met elkaar te bespreken.”

Ik ben transparant over mezelf als mens en over de fouten die ik maak.

Op zo’n dag laat Muriëlle ook haar eigen kwetsbaarheid zien: “Ik vertel waar ik tegenaan loop, waar het voor mij schuurt. Daardoor krijg je een andere relatie tot elkaar. Ik ben transparant over mezelf als mens en over de fouten die ik maak. Ik geloof heilig dat als je beter wilt worden als organisatie, je samen moet leren. Dat vraagt van iedereen dat je je lerend opstelt en feedback vraagt. Ook van mij. Dat zit echt in het DNA van NUOVO.”

Authentiek

Wat zou Muriëlle andere bestuurders meegeven die nog zoekende zijn in het samenspel met schoolleiders? “De manier waarop je het samenspel organiseert, moet bij je passen. Ik denk dat je authentiek moet zijn. Bij NUOVO moet je het echt leuk vinden om samen op te trekken. En ik denk dat je verbonden moet blijven met de praktijk. Ga de scholen in, loop mee en kijk in de klas. Práát met elkaar. Ik kan mijn werk beter doen omdat ik de mensen in de scholen ken en weet waar ze mee bezig zijn.”