Verbetering onderwijskwaliteit gaat over structuur én cultuur
Bij CVO Groep in Zeist zijn kwaliteitszorg en strategisch personeelsbeleid onlosmakelijk met elkaar verbonden. Bestuurder Joost Kentson en directeur ontwikkeling, onderwijs & kwaliteit Marjolein van der Horst vertellen hoe hun organisatie beweegt van beoordelingsgericht naar ontwikkelingsgericht personeelsbeleid, in een cultuur waarin voortdurend ontwikkelen de norm is geworden.
De CVO Groep is een brede scholengroep in Zeist, Doorn, Maarsbergen en Wijk bij Duurstede. Met een aanbod van praktijkonderwijs tot en met gymnasium én vso zijn de verschillen tussen de scholen groot. “Vier jaar geleden was onze organisatie niet op orde”, vertelt Joost Kentson, bestuurder van CVO Groep. “Goed werkgeverschap, zicht en grip op kwaliteit en ontwikkeling van onze medewerkers stonden niet centraal. Dat werd duidelijk door een negatieve beoordeling van de inspectie in het najaar van 2023.”
De inspectie constateerde dat het ontbrak aan een goed functionerend kwaliteitszorgstelsel op bestuurs- en schoolniveau. Daarnaast had het bestuur onvoldoende zicht op de gerealiseerde onderwijskwaliteit op de scholen. Het bestuur kreeg een onvoldoende voor de standaarden BKA 1-3. Twee scholen van de CVO Groep werden beoordeeld met ‘onvoldoende’ respectievelijk ‘zeer zwak’.
Drie vragen
“We moesten dus echt veranderen en zijn hardop met elkaar gaan nadenken over waar we voor staan en waar we naartoe wilden groeien. We stelden eerst de richting opnieuw vast, en hebben vervolgens de inrichting van de organisatie daarop aangepast. Daarbij hebben we intensief samengewerkt met onze Raad van Toezicht en het Gemeenschappelijk Managementteam (GMT).” ‘Gewoon beginnen’ was het uitgangspunt, vertelt Joost. “Zo kwam er al snel een cultuur tot stand waarin we al werkenderwijs konden ontwikkelen, evalueren en bijstellen. Kortcyclisch werken werd de norm. Het ging ons om verbetering op de lange termijn. Vanuit de drieslag richten, inrichten, verrichten zagen we door onze aanpak al gauw de positieve effecten bij de uitvoering, de verrichting.”
Het onderzoeksrapport van de onderwijsinspectie gaat uit van drie vragen, die voor CVO Groep het startpunt waren voor verdere ontwikkeling: wat gaat goed? Wat kan beter? En wat moet beter? Joost: “Je kunt veel leren van wat wél goed gaat. Het geeft energie en inspiratie om dat te benoemen. De vraag ‘wat kan beter?’ gaat over van een 6 naar een 7 en van een 7 naar een 8 gaan. Dat leidt tot een kwaliteits- en verbetercultuur. De vraag ‘wat moet beter?’ heeft betrekking op wat urgent is en zorgt ervoor dat je helder ziet wat onvoldoende is en echt beter moet om de basis op orde te krijgen.”
Extra tijd en inzet
De CVO Groep koos voor het inrichten van een nieuw systeem van kwaliteitszorg op bestuur- en schoolniveau en in nauwe afstemming met elkaar. Daardoor kon de organisatie gaan werken aan een kwaliteitscultuur. Er werd een kwaliteitskalender opgesteld, met daarin alle kwaliteitsactiviteiten die gedurende een schooljaar moeten worden uitgevoerd. Het bestuur zorgde ook voor meer structuur door het inrichten van een kwaliteitsgroep met alle directeuren, waarin de onderwijskwaliteit op de scholen werd besproken. Joost: “Dit vraagt om extra tijd en inzet, maar we hebben het als bestuur echt belangrijk gemaakt. Sommige schoolleiders namen op eigen initiatief medewerkers mee die bij kwaliteit betrokken zijn. Dan krijg je steeds meer een diepgaand gesprek over de inhoud, dat ook gaat over wat er in de klas gebeurt.”
Marjolein van der Horst, directeur ontwikkeling, onderwijs & kwaliteit, benadrukt dat je dingen moet organiseren om te kunnen veranderen. “We hebben de kwaliteitsontwikkeling heel expliciet gemaakt door er aparte tijd voor te reserveren. Ook hebben we handzame formats gemaakt. Maar uiteindelijk is het belangrijkste dat je het gewoon gaat doen en dat je er niet alleen over vergadert.”
Ontwikkelingsgericht personeelsbeleid
Strategisch personeelsbeleid kan een belangrijke bijdrage leveren aan het bevorderen van een kwaliteitscultuur in de school. Bijvoorbeeld door ontwikkelingsgericht personeelsbeleid en een cultuur waarin leren van en met elkaar actief wordt gestimuleerd en gefaciliteerd. Marjolein: “We zijn niet alleen met een kwaliteitskalender gaan sturen op een ontwikkelingsgerichte cultuur, maar ook door het inrichten van een ontwikkelingsgerichte gesprekkencyclus. Dit doen we om beter zicht te krijgen op de gewenste en de noodzakelijke ontwikkeling van medewerkers. Daarvoor hebben we een leidraad voor directeuren gemaakt, zodat ze het gesprek over ontwikkelen makkelijker kunnen aangaan. Zo maken we ontwikkeling op alle lagen in de school zichtbaar en belangrijk. Al die aandacht zorgt voor urgentiebesef en ook voor erkenning van de talenten van medewerkers. In deze gesprekken merk je hoe sterk de onderwijskwaliteit afhankelijk is van de collega’s die het doen en hoe belangrijk het is dat zij zich kunnen blijven ontwikkelen.”
De Opleidingsschool Zuidoost-Utrecht, een samenwerking tussen de CVO Groep, de Hogeschool Utrecht, de Universiteit Utrecht en de Hogeschool Arnhem-Nijmegen, werd gebruikt als ‘vliegwiel’, vertelt ze: “Omdat er voorheen geen beleid was voor ontwikkeling van medewerkers hebben we het aanbod voor studenten vanuit de opleidingsschool uitgebreid voor de eigen collega's. Zij zijn daar erg enthousiast over.” De volgende stap is het differentiëren van het aanbod: “Als de basis op orde is, gaan we kijken naar waar welk talent in de organisatie zit. Allemaal gericht op verdere ontwikkeling.”
Samenhang
De stappen die zijn gezet, komen voort uit de gezamenlijke koers van het bestuur. Op dit moment werkt de CVO Groep aan een nieuw koersplan. Daarin staat het motto ‘samen sterker’ centraal, maar niet als doel op zich. Joost legt uit: “Ik stuur niet op eenheid in inhoud, maar op een gezamenlijke richting voor alle zeven scholen. Het ‘hoe’ is aan de scholen. Zij zorgen ervoor dat de koers in hun eigen koers- en jaarplannen terugkomt.”
Waar de zeven scholen voorheen eigenlijk zeven eenpitters binnen een bestuur leken, stuurt hij nu bewust op samenhang. “Dat botste soms tussen mij en de scholen en de scholen onderling, maar dat was niet erg”, vervolgt Joost. “Het hielp ons uiteindelijk alleen maar verder, want er zijn veel onderwerpen die alle scholen aangaan. Het is ook mooi om te kijken wat we van elkaar kunnen leren. Dat de scholen zo verschillen in onderwijstype, -niveau en doelgroep zien wij als een kracht. Immers: als we allemaal hetzelfde zouden zijn, valt er weinig nieuws te halen.”
Het verbeteren van de samenwerking gaat in stappen: “Eerst informeer je elkaar, dan stem je af en pas daarna ga je samen ontwikkelen en leren. Uiteindelijk groei je zo toe naar een lerende organisatie.” Ook voor de opleidingsschool zijn de verschillen een voordeel, zegt Joost: “In onze opleidingsschool kunnen we studenten breed vormen, van praktijkonderwijs tot gymnasium. We willen graag dat dit ook voor alle medewerkers gaat gelden.”
“De afgelopen jaren hebben we gezorgd voor zicht en daarmee grip op wat we doen en duidelijkheid in waar we voor staan”
Heldere doelen
Terugkijkend op de afgelopen twee jaar concludeert Marjolein dat de energie voor de verandering echt uit de organisatie zelf komt: “We zijn een waardengedreven organisatie die gegroeid is van voornamelijk goede bedoelingen naar betere uitvoering. In het verleden waren we vaak reactief en probleemgericht. De afgelopen jaren hebben we gezorgd voor zicht op wat we doen en duidelijkheid in waar we voor staan.”
Joost voegt toe dat de heldere doelstellingen hebben geholpen om snelle en goede stappen te kunnen zetten: “We stellen ons nog steeds de drie vragen ‘wat gaat goed’, ‘wat kan beter’ en ‘wat moet beter’. Die geven richting. Ze helpen bij het maken van keuzes in wat we wel en niet doen en geven ons de focus om goed te kunnen evalueren.”
“Het goede gesprek: daar draait het om als teamcoach”
Op het Stedelijk College miste verbinding. Zowel tussen de docenten en de schoolleiding als tussen de docenten onderling. De schoolleiding pakte daarom enkele jaren geleden de organisatiestructuur aan. Hierin spelen…
TAO op Amadeus Lyceum: Onderwijsteams zorgen voor focus op onderwijs
Het Amadeus Lyceum in Utrecht is een school met bijna 2.000 leerlingen en circa 240 medewerkers. Voorheen werd op deze school met een hiërarchische organisatiestructuur gewerkt. Twee jaar geleden begon…
