Een schoolcultuur met meer gedeelde verantwoordelijkheid: “We geven ons team veel vertrouwen”

Van eigen naar gedeelde verantwoordelijkheid

André Dokman en Carolien Gerritsen vormen samen de schoolleiding van de praktijkschool in Woerden. De afgelopen jaren zetten zij een duidelijke cultuuromslag in gang. André: “Toen ik hier begon, was de organisatie verdeeld over twee locaties, daardoor voelde het niet als één team. Collega’s waren tevreden, maar er was nauwelijks sprake van een gevoel van gedeelde verantwoordelijkheid.” De schoolleiding stond voor de vraag hoe zij dit konden doorbreken. Carolien: “We begonnen met het uitspreken van onze ideeën: een open cultuur met meer gedeelde verantwoordelijkheid. We lieten aan het team merken dat het niet erg is als er een keer wat fout gaat.” André: “Als je twee keer valt en drie keer opstaat, ga je per definitie toch een stap vooruit. Dus fouten maken is niet erg, zolang je er maar van leert.” André vervolgt: “Uit onderzoek van onder andere McKinsey blijkt dat veranderprocessen de meeste kans van slagen hebben als de professionals van elkaar leren en zelf hun doelen opstellen. Ons uitgangspunt was dus: leg leraren geen doelen op, maar laat hen die zelf verwoorden.”

Big picture learning

Een belangrijke stap in het veranderproces was de introductie van het onderwijsconcept Big Picture Learning in 2013. Docent Alwin: “Dat gaat uit van de interesses, talenten en behoeften van de individuele leerling. Leerlingen krijgen bij ons veel ruimte om te ontdekken en zelf op onderzoek uit te gaan. Omdat ze werken volgens een individueel leerplan, zijn zij in grote mate eigenaar van hun eigen leerproces.” De schoolleiding vindt dat deze uitgangspunten ook voor de leraren moeten gelden. Daarom voeren André en Carolien bijvoorbeeld om de paar weken één-op-één gesprekken met alle leraren. André: “Deze gesprekken zijn erg informeel en vallen buiten de vastgestelde gespreks­cyclus. Een mooie manier om op de hoogte te blijven van wat er bij leraren speelt in hun dagelijks werk. Daarnaast bespreken we de ontwikkelpunten. Leraren koppelen daar vervolgens zelf concrete acties aan. Zo helpen we onze mensen om hun talenten te ontwikkelen en het beste uit zichzelf te halen.”

Feedback geven én ontvangen

Naast de focus op persoonlijke ontwikkeling, is er veel aandacht voor een open aanspreek­cultuur, vertelt Carolien. André: “Je kunt hier gemakkelijk bij een les binnen­lopen, die vorm van openheid is er zeker. Maar mensen in het onderwijs doen het over het algemeen wel graag op hun eigen manier. We zijn niet zo gewend om actief om feedback te vragen of om anderen aan te spreken. Daarom zijn we een traject bij stichting LeerKRACHT gestart.” Alwin: “Door de trainingen bij LeerKRACHT en lesbezoeken deden we ervaring op in het voeren van feedbackgesprekken. We leerden methodes om elkaar op een ‘veilige’ manier aan te spreken.” André: “Het blijft soms lastig; we zijn een harmonieuze organisatie en feedback kan de harmonie weleens verstoren. Maar ik ken genoeg voorbeelden waarin collega’s elkaar wel aanspreken. Laatst nog; een collega gaf ongevraagd feedback op mijn jaarlijkse toespraak tijdens de open dag. Daar ben ik natuurlijk meteen mee aan de slag gegaan.”

Ruimte voor input en initiatief

André: “Ik heb het idee dat collega’s het waarderen als we ze om input vragen. Zo ontwikkelden we ons jaarplan bijvoorbeeld samen met het lerarenteam. Leraren werkten in groepen de belangrijkste thema’s uit. Zo kwam een document tot stand dat breed gedragen wordt, geen stuk dat door de schoolleiding is opgesteld en vervolgens in een la verdwijnt. Ook is er op initiatief van een aantal leraren bijvoorbeeld een studiereis naar Parijs georganiseerd. Wegens groot succes herhalen we dat volgend jaar.” Alwin voegt toe: “Binnen het praktijkonderwijs krijgen leraren veel vrijheid, maar voor ons op het Futura College geldt dat nog net wat meer. Initiatieven worden door de schoolleiding gewaardeerd en gestimuleerd, en dat verhoogt de motivatie.” Ook de leerlingen van het Futura College komen steeds vaker met ideeën, vertelt André, bijvoorbeeld een andere inrichting van het schoolterrein of het organiseren van een lentefeest.

Strategisch hrm

Langzamerhand beseften André en Carolien dat de verandering die ze in gang hadden gezet direct linkt aan strategisch hrm. Carolien: “We waren constant in praktijk bezig met deze cultuurverandering, maar hadden pas later door dat dit allemaal valt onder shrm.” Geen uitgeschreven beleid dus, maar ontwikkeling door doen. “Als schoolleiding hebben we veel geleerd van dit proces”, vertelt André. “Omdat het hele team meer verantwoordelijk­heid voelt, heb ik het gevoel dat we het nu veel meer met z’n allen doen. Soms heb ik het antwoord op een vraag ook niet. Mijn insteek is nu: laten we er samen over praten, dan komen we er vast wel uit.”