Jos de Blok (Buurtzorg): "Geef leraren alle verantwoordelijkheid"

De zorgsector wordt vaak vergeleken met het onderwijs, vanwege het grote maatschappelijke belang dat beide dienen en het feit dat het bij beide over mensen gaat. Is het succes van de stichting Buurtzorg, door u opgericht in 2006, te vertalen naar het onderwijs?
“Ja, dat denk ik zeker. En dat zeg ik ook vanuit het contact dat ik in de loop der jaren met het onderwijs en ministerie van onderwijs heb gehad. Er zijn vergelijkbare problemen en oplossingen. Bij ons begint het met de zorgvrager, in het onderwijs met de leerling of student. Die zijn in het hele systeem soms wat ondergeschikt geraakt. Het onderwijs heeft te maken gehad met dezelfde trends en denkwijzen als de zorg. Beide zijn georganiseerd vanuit het managementdenken. Leraren zijn ingeruild voor managers en directeuren. Dat heeft grote impact op de wijze waarop onderwijs gegeven wordt. Plus de toegenomen regelgeving, het toezicht en de discussies daarbinnen, bijvoorbeeld over het aantal uren onderwijs en de inspectie die eisen stelt. De systeemkant en de regelgeving zijn dominant geworden. Vraag je eens af of je niet de aandacht moet richten op wat er tussen de leraar en leerling gebeurt.”

Hoe kunnen de principes van Buurtzorg op onderwijs worden toegepast?
“Bij Buurtzorg staat de zorgrelatie tussen hulpverlener en zorgvrager centraal. Daar is de rest omheen gebouwd. Als in het onderwijs de relatie tussen leraar en leerling centraal staat, zou je tot een hele andere organisatie kunnen komen. Afgelopen maand was ik in Finland. Het Finse schoolsysteem heeft veel overeenkomsten met Buurtzorg, onder meer met zelfsturende teams. Leraren bedenken daar met elkaar het schoolprogramma en bouwen een langdurige relatie met de leerlingen op. Die leerlingen blijven ze volgen; ze bouwen jaar na jaar kennis over hen op. Er is continuïteit. Ook in Denemarken doen ze dat zo. Er wordt met name geïnvesteerd in de relatie met de leerlingen en hun omgeving, er wordt rekening gehouden met de omstandigheden en de talenten van de kinderen. Dat begint al op de basisschool. In Nederland moeten leerlingen en docenten eerst aan het curriculum en de regelgeving voldoen, anders krijgen ze slechte beoordelingen of strafwerk. Draai het nu eens om, zoals we bij Buurtzorg hebben gedaan. Dan begin je met de talenten van kinderen en met de vraag hoe onderwijs kan bijdragen aan een optimale ontwikkeling daarvan. Als je het onderwijs op die manier opbouwt, kom je tot hele andere programma’s en een andere rol voor de leraar. Leraren en scholen gaan dan hele andere dingen doen om kinderen in hun ontwikkeling te ondersteunen en tot volle bloei te laten komen.”

Toch zijn Nederlandse leraren ook nu al bezig met meer dan kennisoverdracht; ze hebben rollen als leerstofontwikkelaar, toetsenmaker, coach en mentor. In reactie daarop trekken sommige docenten zich juist terug in de klas; zij vragen gewoon te mogen doen waar ze goed in zijn, en dat is lesgeven.
“Dat komt door hoe we jarenlang les hebben gegeven. Als je als leraar weer vanuit een duidelijke visie verantwoordelijkheid krijgt voor de ontwikkeling van leerlingen, komen die andere rollen er vanzelf bij. Het was in de zorg precies zo. Verpleegkundigen in de wijk moesten steeds meer taken uitvoeren in plaats van oplossingen bieden voor de cliënt. Het hele systeem was gericht op het leveren van taken. Maar als je alles om de zorgvrager heen erbij betrekt – in welke leefomgeving leeft die persoon, wat voor leven heeft die gehad, welke familieleden zijn er – dan kom je tot hele andere oplossingen. Omdraaien is de sleutel. Geef leraren alle verantwoordelijkheden. Geef de opdracht, laat zien wat het resultaat moet zijn en laat docenten de keuze hoe ze het doen. Dan nemen die docenten vanzelf de rollen op zich die nodig zijn om tot het gewenste resultaat te komen.”

Hoe kun je leraren daarvoor enthousiasmeren?
“In de eerste plaats moeten zij erkennen dat dit goed is om te doen. Als leraren dit onzin vinden, gaat het niet gebeuren. Maar als ik met leraren praat, hoor ik ze zeggen dat zij zich verantwoordelijk voelen voor de ontwikkeling van hun leerlingen. En als je dat vertaalt naar wat dat voor hen betekent en wat het van hen vraagt, krijg ik al heel snel te horen dat zij de dingen die ze willen doen, niet mogen doen. Omdat daar de ruimte niet voor is. Of omdat het niet binnen de schoolstructuur past, of om andere redenen. Als je dus de context, de omgeving, creëert waarin leraren verantwoordelijk zijn en je ze vraagt welke methode ze willen gebruiken, welk lesmateriaal, hoe ze willen communiceren met leerlingen en hun ouders, enzovoorts, dan komen daar allemaal antwoorden op. Omdat leraren daar nu ook al over nadenken.” 

Hoe ga je daar als bestuurder mee om?
“Naar aanleiding van de voorstellen van leraren kom je tot één concept of verschillende concepten die gebaseerd zijn op de rollen van de leraar ten opzichte van de leerlingen. Dan zul je daarna de vraag moeten stellen wat zij daarbij nodig hebben. Denk aan structuur, regelgeving, uitwerking van het curriculum. Als je het systeem letterlijk op zijn kop zet en je begint bij de leerling, dan kom je vanzelf tot een vergelijkbaar model als Buurtzorg.”

Een van uw overtuigingen is dat managers maar in de weg lopen. In het onderwijs zijn er juist veel managers bijgekomen om ondersteuning te geven aan de docenten.
“Dat is een paradox: er zijn verantwoordelijkheden bij leraren weggehaald om leraren meer verantwoordelijkheden te geven. Daarom werkt het niet. Managers hebben overal het effect dat ergens verantwoordelijkheid wordt weggehaald.” Waar zit precies het probleem? “Nu moeten managers leraren motiveren. Dat kun je niet oplossen met verandermanagement, motivatietrainingen en dergelijke. Als in de structuur de autonomie van leraren wordt weggehaald, dan zal dat hun gedrag beïnvloeden. Een top-downstructuur werkt over het algemeen heel verlammend op de mensen die het werk moeten uitvoeren. Bovendien is een ontzettend kostbare zaak om allerlei coördinatierollen naar managementfuncties te vertalen. Daarmee beperk je de financiële ruimte voor leraren.”

Bij Buurtzorg werken louter zelfsturende teams van bijna alleen maar vrouwen. Welke invloed heeft dat?
“Ik denk niet dat ik op dat laatste punt kan vergelijken, want we hebben geen teams van louter mannen. Maar het is waar, 97 procent van de werknemers is vrouw. Vrouwen kunnen makkelijker samen dingen doen, mannen hebben sneller ego-problemen en zijn sneller geneigd tot statusgedrag. Vrouwen kunnen beter organiseren, al is de beroepsgroep van verpleegkundigen en verzorgenden sowieso sterk op samenwerking gericht, ongeacht of het mannen of vrouwen zijn. Ik ben ervan overtuigd dat leraren die onderling afhankelijk zijn, meer gericht zijn op samenwerking. Meer dan wanneer er alleen van ze wordt gevraagd hun lessen af te draaien. Ik ken veel leraren en ik denk dat een samenwerkingscultuur op heel veel scholen mogelijk is.”

Buurtzorgmedewerkers hebben een sterk ontwikkeld teamgevoel, zijn trots op zichzelf en stralen dat uit. Hoe is dit tot stand gekomen?
“Dat hebben de teams vooral zelf gedaan. Ik heb steeds gezegd dat ieder team zich moet richten naar de doelen die zich in hun buurt of wijk voordoen. Dat begint met dat ze zelf een kantoortje vinden, dat inrichten, alle verbindingen in de wijk regelen en zelf de planning maken. In principe nemen zij de verantwoordelijkheid voor alles wat er in de wijk of buurt gebeurt. Doen ze dat niet, dan hebben ze er direct last van.” 

Weet jij wat er binnen de teams speelt?
“Ja, in grote lijnen wel. We hebben coaches die contact met de teams hebben en er zijn trends herkenbaar in de lastige dingen die de teams tegen komen. Ik weet niet precies wat er in elk team speelt, maar dat hoeft ook helemaal niet. De vraag is of onze manier van werken tot goede uitkomsten of tot problemen leidt. Nou, wij hebben bijna geen problemen en merken dat zorgvragers buitengewoon tevreden zijn.”

Wat doen de coaches?
“Coaches worden door de teams ingeschakeld op het moment dat die ergens niet uitkomen. Bijvoorbeeld als er een lastige situatie is met een zorgvrager of als er een conflict is binnen het team. Het is de bedoeling dat de coaches zo helpen dat het team het in het vervolg zelf oplost. Naast wijkverpleegkundige is ‘coach’ de enige andere functie binnen Buurtzorg. In totaal hebben we twintig coaches op veertienduizend medewerkers.”

Hoe zit het met de kwaliteitsbewaking?
“De kwaliteitsbewaking is vele malen beter dan in de traditionele situatie. We hebben tools die zicht geven op het resultaat van iedere situatie. De medewerkers maken samen met de zorgvrager een plan, registreren dat plan en slaan het digitaal op. Dat maakt het mogelijk per casus terug te vinden wat het probleem is, wat er gebeurd is, wat het effect van de behandeling is, et cetera. Er zijn veel meer mogelijkheden om de kwaliteit te bewaken dan in een organisatie waar de nadruk op de systemen en protocollen ligt. Het is complete onzin om te denken dat je kwaliteit krijgt als je volgens systemen kwaliteit meet. Het werkt vaak zelfs tegen je. Iedereen is dan bezig met het registreren van dingen die weinig met kwaliteit te maken hebben. Buurtzorg doet het anders. Als je het over kwaliteit hebt, heb je het over dingen die zich afspelen in de relatie tussen zorgvrager en zorgverlener. Zo zou je kunnen zeggen dat de mate waarin leerlingen leren en zichzelf ontwikkelen leidend hoort te zijn voor de kwaliteitsbeoordeling van het onderwijs.”

Het belang van ICT is groot. Waarom?
“Voor onze ICT hebben we zelf een IT-bedrijf opgericht. Binnen Buurtzorg onderscheiden we aandachtmatige handelingen, de zogenoemde mindful handelingen, en routinematige handelingen, de mindless handelingen. Die laatste moet je zoveel mogelijk automatiseren, zodat er genoeg tijd overblijft voor de mindful-handelingen. Alles waar geen menselijke aandacht voor nodig is, gaat digitaal. We gebruiken zelfs geen papier meer. Hierdoor kunnen we met vijftig mensen op het hoofdkantoor onze veertienduizend medewerkers bedienen. Alle medewerkers werken met iPads. En met een communicatieplein is er een community ontstaan waar mensen hun ervaringen en kennis delen.”