Strategisch HRM: ervaringen uit het onderwijsveld (Peter Leisink en Eva Knies)

Wij hebben als onderzoekers het genoegen geregeld met schoolleiders te spreken. In de leergang strategisch HRM en bijvoorbeeld op scholen waar we de resultaten van de Spiegel Personeel en School bespreken. We horen schoolleiders dan vaak hun situatie schetsen zoals in de openingsalinea is beschreven. Het besef leeft dat strategisch HRM, het koppelen van het personeelsbeleid aan de schooldoelen (onderwijskundige doelen, goed werkgeverschap), belangrijk is. Maar hoe kun je er concreet vorm aan geven?

Flinke verrassing

Een ervaring die we graag delen, komt uit het gesprek dat we hebben als wij op scholen de resultaten van de Spiegel Personeel en School* bespreken. Vaak denken schoolleiders dat zij wel weten waar de schoen wringt. Maar de resultaten van de Spiegel blijken schoolleiders soms flink te verrassen. Omdat de Spiegel het beeld van schoolleiders aanvult met informatie van docenten en andere onderwijsprofessionals, geeft de Spiegel vanuit 360 graden-perspectief een compleet beeld.

Gedeelde passie

In gesprekken met scholen merken we dat een belangrijk startpunt voor strategisch HRM ligt bij het aanspreken van de gedeelde passie om het onderwijs te verbeteren. Het schoolplan verwoordt de missie en visie en de onderwijskundige doelen. Dat is volgens schoolleiders goed geregeld. Maar uit de Spiegel blijkt dat deze schooldoelen voor docenten in hun dagelijkse lespraktijk weinig houvast bieden. Volgens docenten bieden schooldoelen te weinig focus, er zijn te veel ‘speerpunten’, ze zijn in beleidstaal voor externe stakeholders geformuleerd.

Professionele ruimte

Een wezenlijke voorwaarde voor eigenaarschap bij docenten is professionele ruimte voor teams en secties om zelf deel te nemen aan het opstellen van het schoolplan en vooral om zelfstandig uitwerking te geven aan de doelen die voor hun eigen team en/of sectie belangrijk zijn. Daarmee komt het gesprek op strategisch HRM. Dat vraagt om strategisch HRM beleid gericht op het delegeren van verantwoordelijkheid naar teams en/of secties. Om het ontwikkelen van leiderschapsvaardigheden bij leidinggevenden om teams en/of secties te stimuleren hun professionele ruimte te gebruiken. Om het ontwikkelen en toepassen van instrumenten voor monitoring over de benutting van professionele ruimte en de bereikte onderwijsresultaten.

Dit is één voorbeeld van onze ervaringen in de schoolpraktijk. Maar het is zeker geen willekeurig voorbeeld. Om strategisch HRM in scholen relevant te maken en te laten aanslaan, is het belangrijk om het te verbinden aan de onderwijskundige doelen en de passie van docenten en andere onderwijsprofessionals, en aan te sluiten bij wat zij als professionals nodig hebben.

Peter Leisink en Eva Knies zijn respectievelijk hoogleraar en hoofddocent bij het departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap van de Universiteit Utrecht
 

* Meer weten over de Spiegel Personeel en School? Ga naar: www.personeelenschool.nl.