‘Werk maken van strategisch HRM’ in 10 praktijkvoorbeelden - Bied ook schoolleiders meer ontwikkelperspectief

01 februari 2021

Steeds meer besturen zien strategisch personeelsbeleid (SHRM) als aangrijpingspunt voor kwaliteitsverbetering, onderwijsontwikkeling en professionele ontwikkeling. SHRM kan ook helpen bij actuele vraagstukken zoals het terugdringen van het lerarentekort, personeelsbehoud bij krimp, ontwikkeling van de school als professionele (school)organisatie en goed werkgeverschap. Hoe geven we SHRM vorm in het vo? In deze artikelenreeks bouwen we voort op de 10 opdrachten uit het slothoofdstuk van het katern ‘Werk maken van strategisch HRM’. Ditmaal: bied ook schoolleiders meer ontwikkelperspectief.

Professionele ontwikkeling van schoolleiders staat op dit moment niet vanzelfsprekend bovenaan de agenda. Maar door te wachten tot alles weer ‘normaal’ is, doe je de organisatie tekort, vindt Dick Looyé, rector-bestuurder bij College de Heemlanden in Houten.

‘Maak professionele ontwikkeling voortdurend onderwerp van gesprek’

“Onze belangrijkste uitdaging is het ondersteunen van onze leerlingen, van wie velen in deze crisissituatie achterstanden oplopen. Inmiddels duurt de crisis echter zo lang dat je niet kunt zeggen: de rest laten we maar liggen”, zegt Dick Looyé. Hij is rector-bestuurder van College de Heemlanden (havo/vwo) en Houtens (vmbo) in Houten. Professionele ontwikkeling van schoolleiders is op deze scholen vanzelfsprekend, en waar mogelijk gaan die activiteiten momenteel gewoon door. In ontwikkeling blijven is nodig om je rol van leidinggevende in deze tijd goed te vervullen, zegt Dick. “Het is voor de scholen superbelangrijk dat wij de moed erin houden, kansen zien, optimisme uitstralen.”

Verschillende kwaliteiten

Van alle gebeurtenissen in het afgelopen jaar heeft het managementteam (één rector-bestuurder, vijf afdelingsleiders op De Heemlanden en drie op Houtens) veel geleerd, zegt Dick. “In de dagen na 16 maart– die datum staat in mijn geheugen gegrift –is het ons gelukt om snel te schakelen. Zo’n ervaring maakt je collectief sterker. We zijn ons ook beter bewust geworden van ieders kwaliteiten. In een crisissituatie krijgen de mensen die geweldig kunnen organiseren, al snel de overhand. Maar naast de ‘blauwdenkers’ heb je ook de types nodig die vragen: klopt dat wat we doen, nog met onze uitgangspunten? De eersten zijn geneigd om van probleem naar probleem te lopen, de anderen vragen aandacht voor saamhorigheid. Je hebt beide nodig.”

Persoonlijke ontwikkeling

Uitgangspunt op De Heemlanden is dat leden van de schoolleiding voortdurend in ontwikkeling zijn. “Langdurig niets aan professionalisering doen is geen optie”, zegt Dick. Maar het is niet nodig daar een grote structuur voor op te tuigen: “Ik voer minstens elke twee weken met iedere afdelingsleider een gesprek over wat er speelt en daarin gaat het vanzelf ook over scholing. Hooguit één keer per jaar leggen we de professionaliseringsafspraken wat formeler vast. Als ik mijn plannen voor het nieuwe jaar neerleg bij de raad van toezicht, zit daar een lijstje met mijn persoonlijke ontwikkelpunten bij. Alle afdelingsleiders maken voor zichzelf ook zo’n lijstje. Meer hebben we niet nodig.”

Teamontwikkeling

De individuele professionalisering van de schoolleiders op De Heemlanden gaat momenteel zoveel mogelijk door. Daarnaast werken ze ook samen aan ontwikkeling. “Daarbij geven we prioriteit aan wat de scholen nodig hebben. Op onze ene school hebben de afdelingsleiders hun persoonlijke drijfveren verkend. Wat motiveert ons, waar lopen we tegenaan? Daaruit kwam de wens om beter te leren omgaan met weerstand en daar zijn ze een training voor gaan volgen. Op de andere school ligt de focus al een tijdje op coachend handelen. We verwachten van onze docenten dat zij goede coaches zijn, maar zijn wij dat als afdelingsleiders ook?” Veel teamscholing staat momenteel wel op een lager pitje. “Gezamenlijke scholing doen we graag in fysieke bijeenkomsten en dat is lastig uitvoerbaar. Zodra het kan, pakken we dat weer op.” 

Stimuleer mobiliteit

Professionalisering voor schoolleiders heeft vaak tot doel dat ze hun huidige werk beter kunnen doen. Als bestuurder heb je daarnaast de opdracht om je collega’s in bredere zin tot ontwikkeling aan te zetten, vindt Dick. “In het onderwijs hebben mensen soms de neiging om te blijven zitten op een plek waar ze het fijn hebben, terwijl het voor hun eigen ontwikkeling én die van de school beter is om de uitdaging op te zoeken. Iedere school heeft mensen nodig die het hart van de organisatie vormen, die de geschiedenis van de school kennen. Maar er moet wel voldoende mobiliteit zijn, anders komen mensen vast te zitten.”

Waar het om gaat, is dat je voorkomt dat mensen te lang hetzelfde doen, dat het werk routinematig wordt, zegt Dick. De gewenste ontwikkelingsrichting zal per schoolleider verschillen. “Je komt daar het best achter in een individueel gesprek. Ik heb bijvoorbeeld gesprekken gevoerd met een heel goede afdelingsleider. We kwamen er samen op uit dat zijn toekomst waarschijnlijk niet bij ons op school lag. Dat was niet de makkelijkste uitkomst – ik wil geen mensen wegjagen – maar het gaat om doorgaande ontwikkeling en dit was het beste voor deze collega.”

Denk ook langs de horizontale lijn

Meestal zijn er – ook in een kleine organisatie als De Heemlanden/Houtens –wel ontwikkelingsmogelijkheden in eigen huis. Zeker omdat niet iedereen de ambitie heeft om langs de verticale lijn carrière te maken. Dick: “Bij ons volgen enkele ervaren afdelingsleiders bijvoorbeeld een coachopleiding. Dat is weliswaar geen stap naar een andere functie, maar evengoed een uitdaging.” Verder kan het stimulerend zijn om onderling van portefeuille te wisselen: “Bij ons hebben alle afdelingsleiders naast leidinggevende ook andere taken. Je kunt best zeggen: ik heb me een tijdlang gericht op personeel, nu ga ik meer richting kwaliteitszorg of de zorgkant.”

Houd het op de agenda

Wat is het belangrijkste dat je als bestuurder of eindverantwoordelijk schoolleider kunt doen om bij collega-schoolleiders een leven lang ontwikkelen te stimuleren? Zorgen dat het op de agenda blijft, zegt Dick. “De boel in beweging houden. Natuurlijk is het ook een kwestie van tijd en geld vrijmaken, maar het begint ermee dat professionele ontwikkeling in de schoolleiding voortdurend onderwerp van gesprek is. En dan niet alleen individuele ontwikkeling, maar ook de gezamenlijke ontwikkeling van het managementteam.”

Bied ook schoolleiders meer ontwikkelperspectief
Ontwikkelperspectief voor leraren wordt algemeen als beleidsprioriteit gezien. Professionele ontwikkeling en onderwijsontwikkeling zijn immers aan elkaar gekoppeld en het imago van het lerarenberoep behoeft versterking. Maar gelet op de gewenste professionalisering van schoolleiders is ontwikkelperspectief voor schoolleiders eveneens een prioriteit (Schoolleidersagenda 2017). Hier ligt wel een uitdaging: op veel scholen biedt het strategisch personeelsbeleid ruim voldoende ontwikkelingsmogelijkheden aan schoolleiders in hun huidige functie, maar niet of nauwelijks perspectieven voor het doorgroeien naar een andere of hogere functie.

De herziene beroepsstandaard schoolleiders biedt zowel schoolleiders zelf als bestuurders handvatten om richting te geven aan professionalisering. De VO-academie en Voortgezet Leren (beiden programma's van de VO-raad) bieden praktische ondersteuning op onder andere dit thema).

 

Strategisch HRM; Hoe verder?
De ontwikkeling van strategisch HRM in het voortgezet onderwijs heeft de laatste jaren merkbaar vorm gekregen. Desondanks is er winst te boeken. Welke opdrachten liggen er voor bestuurders en schoolleiders? In deze reeks artikelen bespreken we elke keer één opdracht. Ditmaal opdracht 9 uit het katern 'Werk maken van strategisch HRM'.

Opdracht 1 - Maak een bewuste keuze voor een beperkt aantal HRM-doelen
Opdracht 2 - Formuleer gewenst professioneel gedrag
Opdracht 3 - Draag zorg voor een goede afstemming tussen HRM-activiteiten
Opdracht 4 - Breng het beleid tot leven
Opdracht 5 - Geef vorm aan de c van pdca
Opdracht 6 -  Maak werk van duurzame inzetbaarheid
Opdracht 7 - Faciliteer en stimuleer een professionele leercultuur
Opdracht 8 - Versterk het peoplemanagement
Opdracht 9 - Bied ook schoolleiders meer ontwikkelperspectief
Opdracht 10 - Doordenk wat de verhouding centraal/lokaal betekent voor het personeelsbeleid