*

In deze aflevering gaat Marc van der Meer, zelfstandig onderzoeker en onafhankelijk adviseur, in op het lerarentekort en hoe we dit vraagstuk op een andere manier kunnen benaderen.

Op het Stedelijk College miste verbinding. Zowel tussen de docenten en de schoolleiding als tussen de docenten onderling. De schoolleiding pakte daarom enkele jaren geleden de organisatiestructuur aan. Hierin spelen teamcoaches, in plaats van teamleiders, een rol. Een docent, teamcoach en schoolleider vertellen hoe dat bevalt.

Stichting Quadraam uit regio Arnhem, Liemers en Overbetuwe startte zo’n 7 jaar geleden met haar eigen huisacademie: Quriuz. Medewerkers vanuit alle 14 scholen – docenten, OOP’ers en leidinggevenden – maken hier gebruik van de expertise en talenten van hun collega’s om te netwerken en verder te professionaliseren. Wij spraken trainer Babs Hermsen, Hans de Reus (HR-directeur) en Lizanne Hompe (HR&O-netwerkpartner). We lichten de huisacademie uit ter inspiratie voor andere scholen en stichtingen, en gaan in op de plek die het leertraject Oriëntatie op leiderschap van de VO-academie heeft gekregen in de loopbaanlijn voor leidinggevenden.

Het Amadeus Lyceum in Utrecht is een school met bijna 2.000 leerlingen en circa 240 medewerkers. Voorheen werd op deze school met een hiërarchische organisatiestructuur gewerkt. Twee jaar geleden begon de school met een Teamgecentreerde Arbeidsorganisatie (TAO). Hiermee kwam de focus op meer verantwoordelijkheid voor de leraren en daarmee op het onderwijs te liggen. Rector Anita Swenneker en leraar Bob Stel vertellen over het implementatieproces.

Drie jaar geleden stond het Keizer Karel College in Amstelveen voor een pittige opgave: er was sprake van een onvoorziene financiële tegenslag, de lessentabel was overvol en de school had een groeiopdracht van de gemeente. Om het financiële gat te dichten en voor leerlingen meer ruimte in het rooster te creëren, werd de lestijd met 15% gereduceerd. De schoolleiding liet de vaksecties bepalen hoe en waar zij die uren konden besparen. Vanaf het begin was de personeelsgeleding van de medezeggenschapsraad bij dat proces betrokken.

Het Tabor College d’Ampte biedt twee technische opleidingen met een doorlopende leerroute naar het mbo. Op het rooster staan minder uren voor biologie en wiskunde, en het vak drama ontbreekt. Zo komt meer onderwijstijd vrij voor de technische vakken en daardoor doen de leerlingen al in het derde jaar eindexamen in het beroepsgerichte vak. Doordat ze in het vierde jaar geen technieklessen meer volgen, ontstaat ruimte om één dag per week naar het mbo te gaan én een dag mbo-stage te lopen.

Op het Coornhert Lyceum zijn alle leraren elke dinsdagmiddag vrijgeroosterd om met onderwijsontwikkeling bezig te zijn. De schoolleiding faciliteert Maaktijd, Inspiratietijd, Reflectietijd en Afstemtijd (MIRA) om de kwaliteit van de lessen te verbeteren en samenwerking te bevorderen.

In leerjaar 1 van het nieuwe Metropolis Lyceum geven leraren in teams vakoverstijgend les en bouwen ze het lesprogramma vanuit de leerdoelen op. Ze geven les in negen blokken van drie uur per week en het tiende blok is vrijgemaakt voor ontwikkeltijd voor de leraren. Dit leidt tot meer efficiëntie in onderwijstijd en laat volgens teamleider Anne de Hoop het onderwijsvlammetje branden.

“Een team dat werkt vanuit gedeelde waarden, bruist vaak van de energie”. Dat is de overtuiging van dr. Inge Andersen, bestuursadviseur CSG Het Streek en voormalig lector Waardengericht Leiderschap. Menig school heeft kernwaarden geformuleerd, maar geven deze daadwerkelijk richting of blijft het beperkt bij mooie woorden? En hoe zorg je ervoor dat het niet bij alleen mooie woorden blijft? Dat zijn de vragen die dr. Andersen in deze aflevering van VO-praat behandelt. Bekijk hieronder de video!

Op het Martinuscollege hebben leraren een Interne Academie opgezet. Hierbij verzorgen leraren scholing voor andere leraren, gebaseerd op onderzoek en literatuur. Een lerende cultuur vóór en dóór leraren dus. Schoolleider Bert Haalboom en docent Cathy Baars vertellen over het ontstaan van de Interne Academie, geleerde lessen en toekomstdromen.

In deze aflevering vertelt Jesse Segers (rector van Sioo, het interuniversitair opleidingsinstituut voor organisatiekunde en verandermanagement) over het samenspel tussen schoolleiders en bestuurders en welke rollen ze kunnen innemen zodat strategie, visie en operatie beter op elkaar afgestemd raken. Bekijk hieronder de video!

In deze aflevering vertelt Piety Runhaar (universitair hoofddocent HRM in het onderwijs, Wageningen Universiteit) waarom goede begeleiding en goed HRM-beleid belangrijk zijn voor het aantrekken en behouden van starters in het onderwijs. Bekijk hieronder de video!

In deze aflevering vertelt Marcelle Hobma (projectleider zij-instroom VU-lerarenacademie, RAP Groot-Amsterdam) waarom het belangrijk is om te investeren in goede inductietrajecten, zodat goede leraren zich kunnen (blijven) ontwikkelen en behouden blijven voor het onderwijs. Bekijk hieronder de video!

In het onderwijs is het gebruikelijk dat leidinggevenden zelf begeleiding bieden bij het welzijn en de professionele ontwikkeling van medewerkers. Wanneer er meer nodig is zoeken medewerkers externe hulp. Op het Farel College doen ze het anders. Daar is Matthijs Boer interne personeelscoach en ondersteunt hij medewerkers in hun ontwikkeling en welzijn.

Van en met elkaar leren; dat kan binnen je eigen schoolorganisatie, maar ook over de bestuurs- en schoolgrenzen heen. In Den Haag bundelen twee schoolbesturen hun krachten om met de gezamenlijke Haagse OnderwijsAcademie (HOA) een professionaliseringsslag te maken.

Hoe voorkom of verklein je het risico op uitval van nieuwe leraren? De locatie Herle van het Beroepscollege Parkstad Limburg (BCPL) biedt begeleiding met een onboardingprogramma. “Je wilt niet dat nieuwe leraren verdwaald rondlopen en zich alleen voelen.”

De beste manier om strategisch personeelsbeleid los te krijgen van het papier? Maak het onderdeel van je ontwikkelaanpak. Op het Cals College in Nieuwegein is alles verbonden met formatief werken, ook de ontwikkeling van medewerkers en secties.

Steeds meer besturen zien strategisch personeelsbeleid (SHRM) als aangrijpingspunt voor kwaliteitsverbetering, onderwijsontwikkeling en professionele ontwikkeling. SHRM kan ook helpen bij actuele vraagstukken zoals het terugdringen van het lerarentekort, personeelsbehoud bij krimp, ontwikkeling van de school als professionele (school)organisatie en goed werkgeverschap. Hoe geven we SHRM vorm in het vo? In deze artikelenreeks bouwen we voort op de 10 opdrachten uit het slothoofdstuk van het katern ‘Werk maken van strategisch HRM’. Ditmaal: versterk het peoplemanagement.

Steeds meer besturen zien strategisch personeelsbeleid (SHRM) als aangrijpingspunt voor kwaliteitsverbetering, onderwijsontwikkeling en professionele ontwikkeling. SHRM kan ook helpen bij actuele vraagstukken zoals het terugdringen van het lerarentekort, personeelsbehoud bij krimp, ontwikkeling van de school als professionele (school)organisatie en goed werkgeverschap. Hoe geven we SHRM vorm in het vo? In deze artikelenreeks bouwen we voort op de 10 opdrachten uit het slothoofdstuk van het katern ‘Werk maken van strategisch HRM’. Ditmaal: breng het beleid tot leven.

Het schoolbeleid van ALASCA wordt breed gedragen, omdat iedereen eraan meewerkt. Schoolleiders Mireille en Martijn en leraar Lenn delen hun ervaringen met gespreid leiderschap.

Steeds meer besturen zien strategisch personeelsbeleid (SHRM) als aangrijpingspunt voor kwaliteitsverbetering, onderwijsontwikkeling en professionele ontwikkeling. SHRM kan ook helpen bij actuele vraagstukken zoals het terugdringen van het lerarentekort, personeelsbehoud bij krimp, ontwikkeling van de school als professionele (school)organisatie en goed werkgeverschap.

Het is belangrijk om strategisch personeelsbeleid (HRM) binnen het voortgezet onderwijs op een (nog) hoger plan te brengen. Het kabinet stelt in zowel 2021 als 2022 € 88 miljoen beschikbaar aan schoolbesturen om hun strategisch personeelsbeleid te versterken, aansluitend op hun onderwijskundige koers en passend bij de eigen context. Elk schoolbestuur heeft als opdracht werk te maken van thema 1) de versterking van strategisch personeelsbeleid. Daarnaast kan het bestuur kiezen voor ofwel thema 2) begeleiding startende leraren en/ of begeleiding startende schoolleiders, ofwel thema 3) duurzame inzetbaarheid en loopbaanbeleid. Met onderstaand stappenplan, inclusief achterliggende informatie en tips op de website, geeft de VO-raad schoolbesturen en schoolleiders handvatten om zelf verder vorm te geven aan de afspraken uit het Sectorakkoord.

Steeds meer besturen zien strategisch personeelsbeleid (SHRM) als aangrijpingspunt voor kwaliteitsverbetering, onderwijsontwikkeling en professionele ontwikkeling. SHRM kan ook helpen bij actuele vraagstukken zoals het terugdringen van het lerarentekort, personeelsbehoud bij krimp, ontwikkeling van de school als professionele (school)organisatie en goed werkgeverschap. Hoe geven we SHRM vorm in het vo? In deze artikelenreeks bouwen we voort op de 10 opdrachten uit het slothoofdstuk van het katern ‘Werk maken van strategisch HRM’. Ditmaal: bied ook schoolleiders meer ontwikkelperspectief.

Steeds meer besturen zien strategisch personeelsbeleid (SHRM) als aangrijpingspunt voor kwaliteitsverbetering, onderwijsontwikkeling en professionele ontwikkeling. SHRM kan ook helpen bij actuele vraagstukken zoals het terugdringen van het lerarentekort, personeelsbehoud bij krimp, ontwikkeling van de school als professionele (school)organisatie en goed werkgeverschap. Hoe geven we SHRM vorm in het vo? In deze artikelenreeks bouwen we voort op de 10 opdrachten uit het slothoofdstuk van het katern ‘Werk maken van strategisch HRM’. Ditmaal: werk maken van duurzame inzetbaarheid.

Het Isendoorn College in Warnsveld deed na de meivakantie van schooljaar 2019-2020 een uitgebreide enquête onder de ruim 120 leraren. Hoe hebben zij lesgeven op afstand vanuit huis ervaren? Eén van de zaken die eruit sprongen was ‘de regie nemen in de balans tussen werk en privé’. Dit onderwerp komt in schooljaar 2020-2021 terug in het nieuwe scholingsprogramma.

Met een zelfsturend lerarenteam een nieuw onderwijsconcept van de grond tillen, kan dat? Evert-Jan Oppelaar en zijn collega’s van Herbert Vissers eXplore kregen het voor elkaar.

Een leraar die op het Stedelijk College Eindhoven het voortouw wil nemen in onderwijsontwikkeling, leerlingenzorg of kwaliteitszorg, kan als ‘pedaccer’ aan de slag. “De leukste functie die er is”, zegt pedaccer Theo van der Maazen.

“Een cultuurverandering creëer je niet van de ene op de andere dag. We hebben duidelijk aan ons team uitgelegd wat we voor ogen hadden: een open cultuur, waarin leerlingen én leraren ruimte voelen om mee te denken, om met initiatieven te komen.” André Dokman (directeur), Carolien Gerritsen (adjunct-directeur) en Alwin Smit (leraar) vertellen over de cultuurverandering die op het Futura College in Woerden gaande is.

In 2015 startte op het Corderius College een huisacademie. Wat begon als een nieuwe aanpak van professionalisering, resulteerde al snel in de ontwikkeling van leergemeenschappen in de school.

Het Comenius College in Hilversum vindt het belangrijk om de ontwikkeling van medewerkers te stimuleren. Daarom maken zij gebruik van strategisch personeelsbeleid en het AMO-model.

“Ik geef leiding op een manier waarop we willen dat leerlingen leren in de school.” Lees hoe schoolleiders, teamleiders en leraren op het Corlaer College met relatie, competentie en autonomie ruimte creëren voor ontwikkeling.